Malgré un contexte plutôt difficile et un investissement conséquent en termes de rénovation, Beachcomber termine l?année financière sur une bonne note. Comment expliquer cette performance ?

En effet, nous estimions, en avril 2006, que le manque à gagner occasionné par le chikungunya serait de Rs 200 millions ; malgré cela, Beachcomber termine l?année financière avec une croissance des profits après impôts supérieure aux 5 % initialement prévus.

Et pour la période avril-septembre, nous avons eu une croissance de 12,9 % dans les arrivées touristiques, alors qu?au niveau national, la croissance a été de 1,3 %. Ce résultat est le fruit d?une stratégie commerciale réfléchie, adaptée aux tendances des différents marchés que nos équipes commerciales et d?opération ont concrétisée avec rigueur et enthousiasme.

Notre politique de rénovation des hôtels fait qu?ils sont parmi les meilleurs dans leurs catégories respectives. Nous avons fait nôtre le vieil adage qui dit : « Si tu veux gagner des clients, tu gagneras de l?argent, mais si tu veux gagner de l?argent, tu ne gagneras pas de clients. »

Notre performance est le fruit d?un travail de longue haleine et de tous les instants, visant à chercher constamment le juste équilibre global pour satisfaire les trois partenaires de l?entreprise que sont les clients, les employés et les actionnaires. Cela nous a permis d?engranger un capital de confiance auprès des marchés et de prospérer.

Les actionnaires ont donc toutes les raisons d?être satisfaits, mais comment motivez-vous vos salariés, eux qui sont à la base du succès de votre groupe ?

Pour assurer des services et prestations de qualité aux clients, il faut qu?un hôtel ait un personnel épanoui, tant sur le plan professionnel que personnel. Toute notre politique des ressources humaines repose sur l?idée qu?il n?y a de richesse que dans l?homme. Nous avons une grille de salaires qui offre une rémunération bien au-dessus de ce que prévoit le Remuneration Order pour le secteur.

Et les employés bénéficient depuis 1997 d?un système de participation aux profits. Chaque année, en décembre, tous les employés touchent l?équivalent d?un peu plus que deux mois de salaire, plus un 13e mois. Il existe aussi un système de couverture médicale et un fonds de pension. Quant à notre politique de formation, nous ne cessons, au fil des années, de l?approfondir et de l?enrichir à travers la Beachcomber Training Academy.

Pourquoi Beachcomber a-t-il choisi d?investir dans un projet de tourisme intégré au Maroc ?

C?est la notoriété du Royal Palm qui est à l?origine de la sollicitation des autorités marocaines pour que Beachcomber vienne s?implanter au Maroc. Ce pays est en train de réussir sa transition économique. Il a une politique touristique claire, un programme bien défini et des objectifs précis. Avec son plan Azur, il se donne les moyens de ses ambitions, à savoir, accueillir 10 millions de touristes d?ici 2010. Il faut savoir que le Maroc est une destination porteuse qui ne cesse d?affirmer sa présence sur le marché. Il y avait une opportunité que nous avons voulu saisir.

Ainsi, notre projet de tourisme intégré à Marrakech s?étend sur 257 hectares et comprend un hôtel de 150 suites et cham-bres portant l?enseigne du Royal Palm, niché dans une superbe palmeraie, un golf de 18 trous avec club house, et plus de 250 villas de luxe insérées dans une urbanisation programmée. Notre partenaire pour ce projet est le Groupe CSD/FERNTON. La construction de l?hôtel, qui va coûter 40 millions d?euros, devrait démarrer en septembre 2007, et l?ouverture est prévue pour septembre 2009.

Et quel est l?intérêt d?un deuxième hôtel aux Seychelles ?

Quand nous avons accepté l?invitation des autorités seychelloises de participer au développement de l?hôtellerie là-bas, nous avions annoncé un plan de développement de deux à trois établissements. Le premier, Ste Anne Resort & Spa, inauguré en 2002, est aujour-d?hui bien lancé et a atteint sa vitesse de croisière. Avec les perspectives intéressantes du tourisme aux Seychelles, le moment est venu d?investir dans un deuxième hôtel sur un site que nous avons à Côte-d?Or, sur l?île de Praslin. Ce sera un établissement de 125 chambres qui nécessitera des investissements de Rs 1,2 milliard. Les travaux commenceront en septembre 2007 et l?ouverture est prévue pour avril 2009.

« Nous avons l?énergie et les ressources financières pour participer davantage au développement du pays »

Est-ce que le fait d?investir à l?étranger présuppose que le marché local est saturé ?

Pas du tout. Le marché local a un important potentiel de développement. D?abord, nous finalisons actuellement à NMH un plan général pour redessiner l?hôtel Trou-aux-Biches, qui passera de 194 à 300 chambres et bungalows individuels. Ensuite, l?appel du Premier ministre et du gouvernement au secteur privé mauricien pour investir dans des projets à et créer ainsi de la richesse et des emplois a été entendu.

Nous sommes prêts, moyennant que les sites appropriés soient disponibles, à injecter entre Rs 3 et 4 milliards dans un programme de construction de deux à trois hôtels de quatre et cinq-étoiles durant les cinq prochaines années. Nous avons l?énergie et les ressources financières pour participer davantage au développement du pays.

Revenons sur le plan local. Deux millions de touristes chez nous en 2015. Est-ce dans le domaine du possible ?

Certainement. En comptant par jour, ce chiffre équivaut à 50 000 touristes pour une population de 1,2 million. Tout est une question d?équilibre et de planification pour que le pays reste une destination de qualité.

Il est donc nécessaire de soigner la politique d?accès aérien, de veiller à la qualité des infrastructures et de développer davantage d?espaces de loisirs. D?où l?importance d?un plan d?aménagement global, intégré et novateur, du territoire et du littoral. Le principe directeur de ce plan devant être le respect des équilibres environnementaux et sociaux afin de concilier les besoins et aspirations ? actuels et futurs ? des différents usagers du littoral.

Vous faites partie du « Steering Committee » de l?« Empowerment Programme ». Où en est-on avec ce programme ? Est-ce une continuation de la responsabilité sociale que pratique déjà Beachcomber ? Plus concrètement, comment se porte le projet de villages touristiques ?

Depuis sa mise en place, le Steering Committee s?est réuni à plusieurs reprises, de même que les cinq sous-comités constitués pour traiter les différents volets du programme. Le président, Jean-Claude de l?Estrac fera bientôt (NdlR : hier) le point sur l?Empowerment Programme. Ce que la Fondation espoir et développement (Fed) fait depuis 1999 relève de la Corporate Social Responsibility de notre groupe. S?il est vrai que les Projets employabilité jeunes et Micro entreprises-artisanat touchant les artisanes ont pour finalité l?intégration socio-économique, le programme de la Fed est bien plus modeste !

Le sous-comité tourisme a proposé la construction de quatre villages touristiques. Le concept global a été défini, les composantes du village ont été identifiées et les objectifs précisés. Le projet est sur la bonne voie.

Comment voyez-vous l?avenir du tourisme à Maurice et celui de Beachcomber ?

Avec confiance et optimisme. Le secteur est porteur. Sans le chikungunya, le pays aurait atteint les objectifs de croissance fixés par les autorités pour 2006. La croissance importante au mois de décembre 2005 a démontré que le marché existe et qu?il faut le faire venir, comme l?ont fait les nouveaux responsables du tourisme mauricien, grâce aux initiatives concrètes qui ont été prises.

Concernant Beachcomber, sauf crises majeures et sur la base des tendances pour la période octobre-décembre 2006 et d?un parc totalement opérationnel, nous prévoyons une belle croissance pour l?année financière 2006-2007. Notre acte de foi dans le pays est intact.

■ Propos receuillis par Elwyn CHUTEL