● Vous êtes un spécialiste des compagnies aériennes ?low-cost?. Y a-t-il de la place pour de tels opérateurs à Maurice?

? Non, ils n?ont pas leur place. Tout d?abord parce qu?il faudrait une ouverture du ciel à Maurice et dans la région pour opérer des transporteurs low-cost. Cette libéralisation n?est pas souhaitable. Aux Etats-Unis, il y a eu une libéralisation sauvage et de grosses compagnies comme PanAm et TWA sont tombées. Maurice ne veut pas devenir comme la Barbade avec une invasion des touristes sac à dos. De plus, le contexte ne s?y prête pas. Les low-cost n?effectuent que des trajets courts. Or, il n?y a pas de grandes perspectives à Maurice.

● Le ?low-cost? est le concept à la mode dans le monde de l?aviation?

? Il est essentiel de faire la différence entre low-cost et low-fare. Il y a des compagnies régulières ou des charters qui pratiquent des prix bas mais qui ont des coûts élevés. La condition sine qua non d?un low-cost est d?avoir un coût d?exploitation minime. Cela lui permet alors de passer les réductions aux clients sous la forme de billets à bon marché.

● Comment se passe cette réduction de coûts ?

? Chez Easyjet, nous avons une flotte jeune. Les avions neufs sont plus économiques car ils consomment moins de carburant et nécessitent moins de maintenance. Nous n?opérons que deux types d?avion: Boeing 737 et Airbus A319. Cela rend la formation plus facile et permet d?avoir un personnel interchangeable. Nous maximisons les économies d?échelle.

Easyjet n?effectue que des vols de courte durée. Le plus long vol ne dure que 3 heures 30 minutes. Cette limitation est volontaire car elle permet d?effectuer un aller-retour avec un seul équipage. Sinon, il faudra héberger les équipages, ce qui alourdit les coûts. Pendant les vols de courte durée, nous ne sommes pas obligés d?offrir une collation aux passagers. Un sandwich ne coûte presque rien mais c?est toute la logistique qui est onéreuse. Un repas est un centre de coûts. Par contre, si nous vendons ce même sandwich, il se transforme en centre de profits. En n?offrant pas de collation, nous pouvons aussi réduire notre personnel navigant en quantité mais pas en qualité. Le low-cost équivaut à une gestion simplifiée d?une compagnie aérienne. Il y a toute une stratégie intelligente à l?arrière-plan.

Easyjet joue à fond la carte de la sous-traitance. Notre mission est de gérer une compagnie aérienne. Tout le reste est confié à des compagnies qui sont expertes dans leur domaine respectif. Par exemple, nous avons 100 avions mais seulement une vingtaine d?ingénieurs. Les spécialistes effectuent la maintenance mieux que nous. En même temps, nous n?employons pas des salariés pour le faire et nous pouvons virer les sous-traitants n?importe quand. En fait, nous n?avons que 4 000 employés. Seuls 500 d?entre eux sont postés au siège social. Les autres s?occupent de nos 650 vols quotidiens. Easyjet c?est Rs 60 milliards de chiffre d?affaires et 30 millions de passagers par an.

● Considérés comme des ?peanut airlines? dans les années 90, Easyjet et Ryanair dominent aujourd?hui le marché inter-européen. Comment cette transition s?est-elle effectuée ?

? C?était une appellation péjorative. D?autant plus que nous n?offrons même pas des cacahuètes à bord? Cette transition a été possible grâce à un positionnement intelligent. Nous nous sommes imposés en véritable challenger. Easyjet a adopté la couleur orange car elle est synonyme d?agressivité. Notre publicité est également tape-à-l??il. Nous ne payons pas des millions à des consultants en marketing. Au contraire, nous proposons des sièges d?avion à un euro (Rs38), taxes exclues.

● Comment peut-on offrir un billet d?avion à pareil prix ?

? Nous adoptons le même concept que Wal-Mart : ?pile it high, sell it low?. Nous mettons des millions de sièges sur le marché plusieurs mois à l?avance. Les places sont réparties en paliers. Seuls les premiers sièges sont vendus à un prix aussi bas qu?un euro. Nous les vendons effectivement à perte. Après, le prix augmente, ce qui nous permet de nous rattraper dans nos comptes. Plus le vol est proche, plus les prix augmentent. Il faut se rendre à l?évidence que les sièges d?avion sont aussi périssables que des tomates. Il faut jouer avec les leviers du volume et des revenus pour optimiser les profits.

● L?autre innovation des ?low-cost? est la vente directe des billets?

? Easyjet ne fait pas partie de l?International Association of Travel Agents (IATA) car nous estimons que c?est un cartel qui a longtemps contribué à rendre les billets d?avion hors de prix. C?est pourquoi nous avons éliminé tous les intermédiaires. En vendant les billets directement aux clients, par Internet ou au téléphone, nous n?avons pas à payer des commissions aux agences de voyages ou à émettre des billets. A ce jour, 97 % de nos réservations sont effectuées sur Internet. Nous utilisons notre propre logiciel sur notre site car les services comme Amadeus bouffent également des commissions.

● Jusqu?où peut-on réduire les coûts?

? Tout dépend du modèle économique. Ryanair peut vendre son siège en dessous du coût car il peut amortir les pertes grâce à des services comme les cartes de crédit. Ryanair dessert les aéroports secondaires où les frais sont moindres. Chez Easyjet, notre politique est de baisser nos coûts de 5 % annuellement. Ce n?est pas évident car certains frais, comme le prix du carburant, sont hors de notre contrôle. D?autant plus que nous ne pouvons pas augmenter nos prix car la demande baissera. Nous devons avoir les prix les plus bas du marché.

● Mais comment peut-on survivre dans un marché où les concurrents baissent également leurs coûts et leurs prix jusqu?au strict minimum ?

? En 1995, il n?y avait que deux low-cost : Ryanair et Easyjet. Aujourd?hui, il existe une cinquantaine. Nous jouons sur le first-mover advantage. Les autres compagnies viennent rarement sur nos routes. Si elles le font, nous ferons tout pour leur casser les reins. Nous sommes plus gros et plus solides. Les nouveaux transporteurs low-cost n?ont que cinq avions et n?ont pas la même économie d?échelle. Ils cassent les prix et sont prêts à opérer à perte, mais nous sommes obligés de les tuer à travers une guerre de prix. Quitte à opérer à perte également jusqu?à ce qu?ils disparaissent.

● Les grosses compagnies comme British Airways et Air France se lancent également dans la vente directe et les tarifs bas?

? Elles ont répliqué mais n?arrivent pas à nous rattraper car elles ne sont pas aussi flexibles que nous. Elles disposent d?une certaine part de marché : ceux qui préfèrent des hôtesses en uniforme Chanel et gants blancs. Les vols européens ont toujours été synonymes de pertes pour les grands transporteurs. Ils sont subventionnés par les revenus sur les vols long-courrier. En ce moment, plus de 20 % de nos clients sont des hommes d?affaires. Les entreprises veulent réduire leurs coûts et les transporteurs low-cost leur offrent cette possibilité.

● Quelle est la stratégie d?Easyjet à long terme ?

? Notre but est d?être leader des vols européens. Nous ne cessons d?ouvrir de nouvelles bases qui nous permettent d?élargir notre champ d?opération. Par exemple, un client peut voyager de Londres à Berlin et ensuite rallier la Turquie. Si demain nous ouvrons une base en Turquie, nous pourrons aller encore plus loin. Mais le principe ne changera pas. Le marché européen regorge encore de potentiel car l?ouverture du ciel est loin d?être totale. Il est possible que la franchise Easyjet soit utilisée dans des marchés émergents comme la Chine ou l?Inde. Mais il est vital de ne pas tomber dans la mégalomanie?

Propos recueillis par Ryan COOPAMAH