Se délester des poids morts, se recentrer sur les activités rentables tout en favorisant des structures plus autonomes? Le groupe Rogers, le plus grand conglomérat du pays, remet en question sa structure. La diversification tous azimuts, qui a fait du groupe ce qu?il est aujourd?hui, implique aussi une organisation complexe et lourde.

Le groupe Rogers poursuit ainsi sa restructuration commencée depuis quelques années déjà. Son rapport annuel pour 2003 en fait la priorité du groupe. ?Le plus grand défi que Rogers doit relever est de simplifier la complexité de nos business?, déclare d?emblée, Tim Taylor, Chief Executive Officer. Ainsi, et Tim Taylor et le président du conseil d?administration, Hector Espitalier-Noël, font de cette restructuration le thème de leur message aux actionnaires.

Le groupe est effectivement engagé dans une trentaine d?activités distinctes. Tim Taylor et Hector Espitalier-Noël attribuent cette situation au fait que, dans le passé, les perspectives étaient limitées dans la plupart des secteurs d?activités. Pour assurer une croissance continue, une entreprise devait se lancer dans plusieurs créneaux.

Cette stratégie de diversification a permis au groupe Rogers de maintenir une bonne performance financière globale, les secteurs en progrès compensant les pertes des filières en difficulté, explique Hector Espitalier-Noël. Aujourd?hui la ?diversification ne doit pas être utilisée pour masquer des sous-performances.? La structure diversifiée du groupe doit reposer sur des business solides avec de forts potentiels de croissance. ?Le principal atout de Rogers est sa diversité. Étant donné la petite taille du marché local et régional, la diversité doit demeurer une de nos caractéristiques.?

Tout en conservant cette diversité, il s?agit aussi de simplifier les structures et d?être plus concentré sur des corps de métier. Les structures doivent être plus autonomes pour être plus à même de répondre rapidement aux nouveaux défis du moment, estime pour sa part le président du conseil d?administration.

Cette position indique que les différents clusters du groupe Rogers pourraient être amenés à évoluer vers davantage d?autonomie. La création des clusters a été la première étape d?un regroupement et d?une rationalisation d?activités liées. L?ultime étape pourrait être la création de conseils d?administration distincts pour chaque cluster mais ce n?est pour le moment qu?une piste de réflexion.

Parallèlement à la simplification des structures, Rogers veut aussi recentrer ses activités dans des corps de métier qui ajoutent à la valeur au groupe. Celui-ci a d?ailleurs déjà identifié les secteurs clés pour son avenir.

Chaque business unit est remis en question pour déterminer quelle est sa viabilité, sa capacité à améliorer ses résultats et sa contribution au développement futur du groupe.

Rogers s?est attelé, cette année, à examiner plus particulièrement les entreprises et activités qui roulent à perte et qui affectent négativement sa rentabilité. Ainsi, le groupe a décidé de se séparer de la division de produits congelés de Scott & Co Ltd. Dans cette même logique, il a considérablement réduit la taille d?Aqualia, une de ses filiales engagées dans la construction de piscines et de station de traitement.

Le groupe a par contre investi dans le domaine de l?hôtellerie en se lançant dans la construction d?un nouvel établissement, Heritage Golf and Spa, à Bel-Ombre. Le cluster tourisme et aviation contribue 44 % aux bénéfices après impôts du groupe.

Le secteur financier a également été identifié comme porteur pour Rogers. Le groupe a investi dans l?acquisition de Key Financial Services, un ?offshore management company?. Le cluster, International and Financial Services a contribué à 35 % dans les bénéfices après impôts du groupe.