Adopter une ?stratégie? spécifique peut se révéler dangereux si les parties engagées ont du terme même une? acceptation différente ! Pourtant cette science, souvent méconnue, bénéficie d?une évolution d?environ 40 ans. La présente stratégie ?haut de gamme? que l?île Maurice a adoptée avec succès depuis 30 ans est-elle toujours d?actualité ?

Dans les pays riches, source d?approvisionnement de nos touristes, ce concept est dépassé. Les segmentations du marché sont de nos jours beaucoup plus sophistiquées. Sans la ?compétence organisationnelle? ainsi qu?un programme de ?mise en ?uvre? très concret, une stratégie reste un slogan creux.

<B>La stratégie</B>

Il fut un temps où la stratégie se résumait simplement en une planification plutôt mécanique. Les ?plans de cinq ans? faisaient la joie des membres du politburo soviétique mais étaient aussi pratiqués dans le monde capitaliste par la Direction Strategic Planning des multinationales. Ces plans n?étaient qu?une extrapolation numérique d?une situation existante dans le futur.

Il n?y avait pas vraiment ?d?intention stratégique? nouvelle, voire peu d?analyses et collaient de moins en moins à la réalité même s?ils étaient très détaillés. Comme le résume si bien ce dicton français : ?Nous sommes précis à cinq chiffres après la virgule? mais nous ne sommes pas sûrs du chiffre avant la virgule !?

Puis le fameux Michael Porter introduisit l?analyse stratégique et l?avantage compétitif. La stratégie devient alors plus dynamique. Mais dans les années 90, on a commencé à comprendre que l?analyse seule, aussi savante soit-elle, ne suffisait plus. Encore fallait-il pouvoir la mettre en ?uvre, et ce, avec les compétences nécessaires.

La stratégie est maintenant donc plus intégrée, comprenant trois axes principaux, à savoir : une intention pure, découlant d?une analyse interne de l?organisation et externe de son environnement ; le changement organisationnel et culturel requis pour être compétent dans cet environnement ; la mise en ?uvre à travers la gestion de projets.

Cette mise au point liminaire effectuée, voyons maintenant brièvement l?environnement mondial plus complexe dans lequel évolue l?île Maurice d?aujourd?hui, qui précédera une analyse interne des organisations qui ont la charge de définir la stratégie et de la mettre en ?uvre.

<B>L?environnement de la ?middle class?</B>

Il fut un temps où, sur le marché européen, les vols long-courriers n?étaient destinés qu?aux riches, le moyen-courrier étant accessible à la classe moyenne. Or, cette nomenklatura de classes sociales est maintenant dépassée en marketing.

D?un côté, les brand managers affinent et modernisent la segmentation, basée sur le style de vie. Par exemple, pour ne citer que les sous-segments les plus basiques de la catégorie Affluent (qui remplace le sempiternel ?haut de gamme? décidément usé, voire ?ringard?), l?on peut distinguer entre les : single professionals (jeunes, locataires d?un appartement design ? d?une chambre) ; double-income no kids (DINKY, roulant probablement en Porsche Boxster, habitant Kensington ou le 5e arrondissement) ; suburban nesters (cadres supérieurs habitant les banlieues chics, construisant leur nid, donc friands de bonnes écoles privées) ; High Net Worth individuals (Directeurs disposant de £500 000 en investissement liquide, hors immobilier, courtisés par les gestionnaires de patrimoine, possédant le American Express ?Black? qui offre les services d?un ? butler virtuel) ; et le high income silver generation (papy-boomers aisés dont les enfants viennent de quitter le toit familial et qui peuvent enfin se payer la voiture de sport qu?ils n?ont jamais eue !).

En aparté, pour ne citer qu?un exemple extrême de ce que la technologie permet, mais dans une logique de marketing de masse (surtout ne pas confondre avec le ?bas de gamme?), amazon.com a adopté une stratégie de plusieurs millions de segments? d?une personne chacune !

De l?autre côté, les voyages en avion sont maintenant abordables par presque tout le monde dans les pays riches grâce aux effets cumulés d?une baisse vertigineuse des prix ainsi qu?une forte augmentation du pouvoir d?achat. Et cela concerne aussi bien le moyen-courrier low-cost que les vols sur New-York ou la Nouvelle-Zélande.

Nous vivons à l?ère où presque tout le monde consomme ?haut de gamme? ? de son appellation passée : la classe moyenne se voit offrir des biens de consommations made in China de très grande qualité à un prix dérisoire (augmentant d?autant plus son revenu disponible) ; l?ouvrier Allemand de 50 ans roule en Mercedes (constructeur qui a lui-même été surpris que ses ventes dépassent Opel ou Ford) ; le couple londonien à peine aisé, peut faire son shopping chez Macy?s à New-York avant Noël grâce à Virgin Atlantic ; les adolescents anglais des bas quartiers de Liverpool, ayant échoué leur GCSE, buveurs de bière qu?ils sont, se donnent rendez-vous dans les boîtes de nuit à Ibiza chaque trois mois, luxe jusque-là réservé aux jet-sets ; ou encore la jeune fille frivole et peu éduquée, à l?accent Cockney, du comté de Essex, à l?Est de Londres ne jure que par son sac à main LVMH? tout comme le nouveau millionnaire chinois !

Donc le luxe existe toujours, mais il est devenu encore plus exclusif.

<B>Le complexe des nouveaux ?super riches?</B>

Il y a eu simplement un mouvement vers le haut. Les riches sont devenus des ?super riches?, à l?image du mannequin Jerry Hall qui passe ses vacances sur l?île quasi privée de Moustique. Cela devrait être une bonne nouvelle pour Maurice? mais ne l?est pas. Que s?est-il passé ? La classe moyenne recherche le value-for-money (que nous n?offrons pas d?après les dernières comparaisons officielles avec la compétition) alors que les super riches recherchent encore plus d?exclusivité, que nous n?avons pas.

Quand nous parlons ?haut de gamme? à Maurice, nous confondons donc tous les sous-segments de la classe moyenne ainsi que le segment des ?super riches?, deux entités l?on ne peut plus différentes. Si David Beckham s?est offert une villa sur l?île artificielle de Dubayy, le Palm Development, visible depuis la lune, deviendra-t-il un habitué de l?île Maurice ?

Pourquoi les nouveaux millionnaires Chinois ne viennent-ils pas sur nos belles plages ensoleillées malgré notre accueil (considéré à juste titre le meilleur qui soit au monde) mais? font la queue dans la grisaille parisienne aux Galeries Lafayette ? De même pour les Arabes à Selfridges.

Avons-nous analysé les attentes de ce sous-segment de nouveaux riches recherchant la légitimité sous forme de label de consommation globale de luxe plutôt que la banalité (à leurs yeux) du soleil et de la plage ? Soit dit en passant, ce même label mondial qu?un noble de l?aristocratie britannique refusera absolument de porter, préférant l?être d?un discret Barbour ou Burberry, au paraître de la vulgaire Victoria ?Posh? Beckham au goût esthétique douteux.

Ne parlons même pas des Arabes que nous avons voulu attirer depuis l?époque des pétrodollars : ils ont maintenant leur Burj-el-Arab, le fameux hôtel sept étoiles de Dubayy sous forme d?aile d?avion ! 1973, 2005, mêmes combats, mêmes résultats : nous avons perdu et la bataille et la guerre.

Comme le marché est maintenant segmenté de manière très complexe, voire fragmenté, avec une clientèle aux attentes très sophistiquées, il faut disposer des compétences pointues et des ressources nécessaires pour l?exploiter.

<B> La compétence organisationnelle</B>

Il ne suffit pas d?augmenter un budget marketing d?année an année pour pouvoir résister à la nouvelle compétition et aux nouvelles attentes du marché. Encore faut-il savoir analyser l?efficacité d?une campagne promotionnelle, voire de la stratégie marketing. À l?heure où les vins industriels (mais de très haute qualité) du nouveau monde en font voir de toutes les couleurs aux vénérables châteaux Bordelais, rien n?est sacré et nul ne peut se sentir protégé.

Beaucoup d?entreprises connues pour leurs performances marketing (Unilever, BMW, Emirates) revoient régulièrement leur stratégie en matière de product portfolio, channel distribution, brand positioning, merchandising, direct marketing, customer experience, perceived user value en organisant des customer clinics, développent de nouveaux modèles économétriques en utilisant les derniers outils Customer Relationship Management ? et renouvellent sans cesse leur offre.

Si Ferrari, fabricant les voitures de sport les plus mythiques au monde, sans compétition aucune (du moins pour les tifosi), doit faire appel à un spécialiste marketing de la poudre lessive Ariel, c?est qu?il ne suffit plus de produire un chef-d??uvre au design Pininfarina, tout Michelangelo moderne qu?il est, pour ? pouvoir le vendre.

L?analogie est triviale : nous ne pouvons plus compter seulement sur la plage et le soleil, tout en choyant les tour-opérateurs Thomas Cook ou TUI avec le séga mauricien.

Il faut revoir le rôle et la mission des organismes chargés de la promotion touristique, l?efficacité des budgets alloués ainsi que la valeur ajoutée de chaque jobholder.

Les liens entre les différentes organisations doivent aussi être revus. Il ne suffit plus d?attendre ex-post la performance passée de notre produit en termes plutôt grossiers d?augmentation du nombre d?arrivées? tout en se demandant pourquoi cela ne marche pas.

?Comme le marché est maintenant segmenté de manière très complexe, voire fragmenté, avec une clientèle aux attentes très sophistiquées, il faut disposer des compétences pointues et des ressources nécessaires pour l?exploiter.?

<B>Exemple d?une intention stratégique</B>

Les cadres doivent être jugés d?après leurs performances commerciales, très différentes des critères de la fonction publique. Il nous faudrait plutôt des spécialistes ayant l?expérience du fast moving consumer goods de la pénétration du marché de l?ADSL ou du yaourt ainsi que les experts en sociologie du tourisme.

En complément d?une analyse numérique plus robuste, le changement culturel est tout aussi crucial. La compétence organisationnelle découle de ces deux facteurs différents mais indissociables.

La nouvelle approche d?un marketing plus scientifique, décrite plus haut, devrait rendre transparentes toutes les données : les segments et sous-segments de clientèle (existante ou non) susceptibles d?être intéressés par notre offre et non seulement le montant de leurs revenus disponibles mais aussi les attitudes, attentes et besoins à être satisfaits.

L?on comprendra enfin pourquoi le milliardaire Arabe, Russe ou Chinois ne s?intéresse pas à Maurice car, tout complexé qu?il est, et en mal de reconnaissance sociale, il ne jure que par la visibilité planétaire offerte par son yacht amarré à Cannes, dans les courses d?Epsom ou de Longchamps ou encore dans le VIP box du terrain de foot de Chelsea. Donc pour attirer ce segment, une des pistes à exploiter serait l?événementiel très élitiste : attirer sur notre sol les spectacles de haut niveau du type courses de Formule 1.

Plus facile à dire qu?à réaliser mais les compétitions d?acrobaties aéronautiques sponsorisées par Breitling ou Red Bull nous seraient peut-être plus accessibles. Les retombées seront bénéfiques sur tout le secteur à l?image du roadster Mazda MX5 très sexy ?tirant? toute la gamme plutôt triste du constructeur japonais.

Donc, Maurice pourrait traduire le marketing dit ?haut de gamme?, mais en réalité passe-partout, en quatre stratégies complémentaires mais distinctes : les milliardaires (pas d?élasticité-prix) ? vacances sur mesure, jets privés, anonymat strict pour les ?vraies? stars ? mais hyper-visibilité pour les nouveaux riches ; les millionnaires et autres high net worth individuals (qualité irréprochable exigée) ? ce segment, bien que riche, attend un service professionnel de très haut niveau ; à l?hôtel l?on sait faire, à l?immigration un peu moins ; le nouveau mass premium (value for money) ? comme son nom l?indique, il apporte du volume et de la qualité ; il s?agit, par exemple, des cadres supérieurs jeunes ; la nouvelle classe moyenne (price-sensitive) ? moins aisée (cadre moyen, ouvrier à la retraite), acceptera les hôtels trois-étoiles et l?inconvénient d?un stopover à la Corsair (quelques heures obligées à Nice entre Paris-Maurice) si cela lui fait économiser 100 euros par personne.

Alors, découlant de cette intention stratégique, Maurice laissera sans complexe à la Barbade les forfaits low-cost ?7 jours à 500 euros? tout compris mais s?attellera à comprendre, pour mieux lui vendre, ces sous-segments beaucoup plus lucratifs en :

● augmentant notre mindshare par une campagne publicitaire innovante pour se démarquer des destinations de masse (pas de panneaux d?affichages grands publics mais plutôt l?envoie de cartes ?personnelles? d?invitation en forme de teasing ou, moins coûteux, des échantillons de parfum de vanille ou letchis à décoller dans Vogue ou Vanity Fair, par exemple) ;

● parant aux besoins et attentes en analysant et améliorant chaque élément de la chaîne de distribution et de consommation (site de vente directe sur internet, fast track à l?immigration ? a fortiori pour les touristes fidèles répertoriés par une base de donnée, marketing ciblé pour les produits hors taxes à l?aéroport au départ et mail direct en service après-vente et nouvelles propositions) ;

● proposant une expérience plus enrichissante et d?actualités en fonction du sous-segment en question (spectacles à échelle planétaire, visite des sites à succès dans la protection des espèces menacées, initiation à la cuisine mauricienne à l?instar de l?école-patisserie Lenotre en France, cours en botanique tropicale à Pamplemousses, initiation à la peinture à Chamarel, visite de plantation d?orchidées, présentation d?un colis de fruits tropicaux aux meilleurs clients au départ à l?aéroport) ;

● identifiant les éléments nécessaires quant à la fidélisation de la clientèle (mail de promotions comme rappel, autres ?expéditions? dans la région pour élargir l?offre, avec la vision ultime que chaque touriste devienne un ambassadeur de Maurice ? la meilleure publicité qui soit).

<B>La mise en oeuvre</B>

Sans la mise en ?uvre, une stratégie ne sert à rien. Par définition, la mise en ?uvre ne se trouve pas sur papier ! Cependant, l?on peut indiquer quelques actions à entreprendre ou? les pièges à éviter :

● reconnaître que notre industrie touristique est menacée par les nouveaux entrants : or, la compétition, voire une mini crise, est salutaire et incite au changement ;

● une stratégie doit être axée sur la mise en ?uvre mais il ne faut pas passer à l?autre extrême et agir sans réfléchir : l?analyse scientifique doit primer, pas les anecdotes ou conversations de salon ;

● la technologie peut s?avérer très utile mais n?est pas une panacée, un outil CRM coûteux et flambant neuf ne sert à rien si l?organisation n?a pas changé et les attitudes ne se sont pas modernisées ;

● le leadership comporte plusieurs aspects dont l?alignement est crucial : politique, technique, culturel, social ;

● accepter que certaines compétences très pointues dont nous aurions besoins n?existent peut-être pas au niveau local (et même chez certaines multinationales) mais?

● attention avant d?embaucher des consultants étrangers aux contrats mirobolants pour cinq ans : il faudrait plutôt les faire travailler pour quelques semaines sur des projets très pointus et exiger d?eux un transfert tangible de compétences ;

● au niveau des cadres locaux, il nous faudrait plus de spécialistes couvrant chaque aspect du marketing (étude de marché, branding, publicité, communication, etc.) avec des contrats liant les résultats aux bonus, voire au contrat de travail ;

● les forums et conférences qui ne mènent à aucunes actions concrètes ? à éviter !

L?environnement est devenu beaucoup plus complexe en raison de la nouvelle compétition mais aussi des attentes des différents segments, plus fragmentés, de clientèle. Il existe maintenant une nouvelle approche de la stratégie ainsi que de nouveaux outils marketing, plus puissants grâce à la technologie et qui permet une analyse par segment avec plus de précision.

Outre une analyse robuste, deux aspects essentiels, mais souvent négligés, sont le changement organisationnel, basé sur la culture, ainsi qu?un programme précis de mise en ?uvre.

<B>Fouad DIOUMAN

Richmond, Surrey England</B>