Cela fait une année que les actionnaires de la compagnie m’ont accordé leur confiance mais j’ai assumé mes fonctions à la tête de la compagnie nationale d’aviation à la mi-octobre. Je suis entré dans ce secteur avec un regard neuf, et il ne m’a pas été difficile de réaliser, après une étude rigoureuse des faits, qu’au lieu de reconnaître les vrais problèmes de l’industrie, we were all barking at the wrong tree. Air Mauritius a ouvert ses livres et expliqué sa stratégie aux hôteliers. Nous avons joué la transparence et c’est une première.

Nous avons clairement démontré que la capacité en sièges n’est pas un facteur limitatif à la croissance du tourisme. Au contraire, il existe un excédent de capacité. C’est ainsi que nous nous sommes retrouvés avec 165 000 sièges invendus l’année dernière sur l’Europe.

●<B>Est-ce que le “blame game” est aujourd’hui terminé ou est-ce un débat sans fin et inévitable ?</B>

Il y a eu une prise de conscience générale et un consensus que le problème est bien souvent ailleurs ce qui n’empêche pas l’aérien de se remettre en question et de s’adapter aux nouvelles exigences. Il nous faut réfléchir ensemble pour trouver une solution. Il ne peut être résolu que si nous sommes solidaires. Nous avons des atouts, en commençant par un bon produit : l’île Maurice demeure une destination de vacances très prisée. Nous avons des infrastructures de qualité avec quelques-uns des meilleurs beach resorts au monde, ainsi que les hôtels de qualité offrant un service exceptionnel.

Maurice est desservie par une variété de transporteurs dont une compagnie nationale d’aviation, proposant un service de qualité à des tarifs raisonnables, dans un marché très compétitif. Ce qui nous manque ces jours-ci c’est une véritable approche de “destination marketing”. Tout le monde le reconnaît, nous n’avons pas suffisamment vendu la destination Maurice, qui est fantastique. Mais elle souffre d’un manque de visibilité sur le marché. Une approche stratégique cohérente est nécessaire afin de promouvoir son image et le propulser de manière agressive au-dessus des nouveaux compétiteurs à la mode qui, pour le moment, font mieux que nous. Il faut admettre que ce que nous faisions merveilleusement bien dans le passé, d’autres destinations le font mieux que nous aujourd’hui.

Et en plus, ils se donnent les moyens de leurs ambitions en investissant gros dans le marketing.

●<B> Les hôteliers accusent Air Mauritius d’être en partie responsable de la stagnation du nombre de touristes. Que répondez-vous ? </B>

Je n’ai jamais entendu cela de la bouche des hôteliers. Ils semblent tous conscients qu’Air Mauritius demeure le pilier sur lequel repose l’industrie touristique. Nous avons transporté plus d’un million de passagers l’année dernière. Cela représente un peu moins de 60 % du trafic. Nous sommes là pour de bon, quoi qu’il arrive. Beaucoup d’ autres viennent et partent, suivant un seuil de profitabilité préalablement établi.

La compagnie nationale d’aviation est à la tête d’une value chain, de par le nombre de passagers que nous transportons annuellement à Maurice. Ces passagers représentent une valeur pour l’ensemble des partenaires de l’industrie. En fait, si Air Mauritius bénéficie elle-même très peu de son activité principale, par contre elle génère beaucoup plus de valeurs pour les autres maillons.

Les voyageurs que nous transportons remplissent les hôtels, les taxis, les restaurants, les magasins et les foires. Ils génèrent des revenus pour les planteurs de fruits et légumes, les pêcheurs, et les opérateurs de téléphone pour les appels internationaux et le cellulaire. Toute l’économie nationale en profite.

Aujourd’hui, si nous arrivons à réaliser une marge bénéficiaire de 3 à 4 %, c’est le minimum pour assurer notre survie. Nous voyons mal pourquoi nous pourrions prendre le risque demain de mettre en péril la viabilité commerciale de la compagnie nationale d’aviation en lui serrant encore plus sa marge de manoeuvre.

●<B>Malgré des années de réflexion et une multitude de comités – un rapport sur la politique d’accès aérien date de 1982 – on n’est pas encore arrivé à définir une politique qui prenne en considération les intérêts d’Air Mauritius et ceux de l’industrie touristique et de l’économie du pays en général. Comment atteindre l’équilibre entre la “bottom line” d’Air Mauritius et l’intérêt du pays ? </B>

Le Premier ministre a accompli en quelques mois ce que personne d’autre n’a pu réaliser depuis des décennies en présidant un comité spécial sur l’accès aérien et en mettant au premier plan des consultations entre les secteurs privé et public. Let’s give him the credit due to him. Il est maintenant clair pour tous que l’intérêt d’Air Mauritius coïncide avec l’intérêt du pays. Je fais encore référence à la chaîne de valeur que nous générons au niveau de l’économie nationale. Si l’on fait du mal à Air Mauritius, on fait du mal à l’île Maurice. Si on étrangle Air Mauritius l’ile Maurice aura du mal à survivre. Pourtant il y en a qui sont prêts à le faire pour des gains financiers à court terme. Gardons les yeux bien ouverts et vigilants.

Les intérêts d’Air Mauritius coïncident avec ceux du pays. Après tout, nous sommes le national carrier. Dans le détail des opérations au quotidien de chacun des partenaires, il y a peut-être des priorités et des approches spécifiques qui doivent être prises en compte. Mais je pense aussi que nous avons une obligation de résultat. Je viens d’évoquer notre importante contribution, non seulement à l’industrie touristique, mais aussi à l’économie en général. Chacun gagnera avec une Air Mauritius plus forte et l’industrie du tourisme sera le plus grand gagnant.

●<B>Certains citent les Maldives en exemple. C’est un pays qui n’a pas de “national carrier” mais qui enregistre un fort taux de croissance touristique…</B>

C’est cela que nous voulons ? Maurice est une destination classique dans le haut de gamme. Le designer label se démocratise parce que tout le monde en vend. Ce n’est pas une raison pour brader et baisser le niveau. Notre image qui est notre atout principal en souffrirait. Nous pouvons de temps en temps nous adapter aux effets de mode mais il nous faut maintenir notre image classique. C’est ce qui assurera notre survie.

●<B>Le gouvernement a annoncé qu’il étudie l’option de la cinquième liberté du ciel. Qu’en pensez-vous ? </B>

Air Mauritius ne confond pas ses objectifs commerciaux avec ceux du pays quoique ces objectifs ne doivent pas nécessairement êtres en conflit. Si le gouvernement, dans sa sagesse, considère que la cinquième liberté vers l’Afrique du Sud devrait être accordée à certains transporteurs, nous devrions considérer ce changement de politique comme une opportunité d’accroître notre activité plutôt qu’une menace sur notre existence. Nous adopterons une attitude réaliste, commercialement viable et responsable sur la question. Il a été dit que nous allons devoir revoir nos opérations en Inde, en Australie et en Extrême- Orient. Ma réaction est : “So What” ! Laissons les autres venir, laissons-les entrer en compétition, le plus important demeure qu’ils fassent connaître Maurice comme une route valable sur leurs réseaux. Cela ne peut que contribuer à résoudre le problème de marketing de la destination, qu’Air Mauritius et les hôteliers ne pourront pas seuls résoudre.

La vision d’Air Mauritius est d’accroître le trafic. Il vaut mieux une plus petite tranche d’un plus gros gâteau qu’une grosse tranche d’un tout petit gâteau.

●<B>La concurrence qui aurait arrangé les voyageurs fait-elle peur à Air Mauritius ?</B>

Pas du tout. Air Mauritius opère dans un environnement extrêmement compétitif sur tous les marchés porteurs. Sur les destinations européennes, par exemple, nous sommes en compétition avec des transporteurs sur leur marché domestique. C’est uniquement sur les routes non économiques que la compagnie supporte le fardeau de ses responsabilités sociales. Sur la desserte de Rodrigues nous avons perdu Rs 60 millions l’année dernière. Mais cela fait partie de nos obligations et nous l’acceptons.

Le transport aérien est l’un des secteurs où le prix ne cesse de baisser, tandis que les coûts, au contraire, ne cessent d’augmenter. Nos frais opérationnels sont facturés en devises fortes, essentiellement en dollars et en euros, l’achat d’avion et de carburant compris. Au cours de ces dix dernières années, le rendement a baissé. La compétition sur les principaux marchés nous oblige à aligner nos tarifs sur les prix pratiqués sur d’autres destinations. Par exemple, nous avons proposé Londres-Maurice-Londres à £ 350 cette année.

●<B>Le dernier bilan d’Air Mauritius fait voir une baisse des revenus et des bénéfices nets. A quoi doit-on attribuer cette contre-performance ? Que comptez-vous faire pour y remédier ? </B>

C’est vous qui parlez de “contre-performance”. Je ne vois qu’une baisse marginale des revenus. En dépit d’une diminution du chiffre d’affaires, de Rs 12 670 milliards à Rs 12 180 milliards, principalement due à la suspension des vols sur l’Asie à la suite du SARS et la baisse du trafic, conséquence de la guerre en Irak, les profits opérationnels ont été maintenus à 27 millions d’euros (Rs 945 millions).

La baisse des bénéfices nets de Rs 735 millions à Rs 476 millions s’explique par le fait que, cette année, nous n’avions pas d’appareil à vendre ni de gain sur le marché des devises. Et la police ne nous a pas ramené Rs 30 millions comme lors de l’exercice précédent.

L’industrie de l’aviation commerciale est en déclin depuis ces trois dernières années. Les pertes globales se sont élevées à $ 12,6 milliards en 2001, $ 8,7 milliards en 2002 et $ 6,8 milliards l’année dernière. Dans un tel contexte, Air Mauritius est fière d’être parmi les privilégiés qui affichent un profit. La compagnie a transporté en toute sécurité un million de passagers et, à quelques exceptions près que je regrette sincèrement, en respectant les horaires. Tout cela démontre que nous avons eu une bonne année.

●<B>La stratégie adoptée par la compagnie de supprimer certaines lignes n’a pas fait plaisir à certains. Est-ce dû à une tentative de réduire les coûts ? Quels sont les critères utilisés pour décider quelle desserte supprimer et laquelle maintenir ? </B>

Nous avons surtout fait évolué notre stratégie afin de mieux desservir l’Europe. Nous avons établi des partenariats ou modifié notre routing pattern, pour offrir au marché un plus grand choix, une fréquence accrue et un meilleur prix. Une desserte hebdomadaire sur Bruxelles ne fait aucun sens quand nous avons 17 vols au départ de Roissy-Charles de Gaulle, à moins que nous soyons là pour perdre de l’argent et faire plaisir à quelques vested interests à Bruxelles.

Lauda Air-Austrian Airlines dispose de 65 points de vente et utilise Vienne comme sa plate-forme. Ce transporteur est donc mieux placé pour remplir les vols vers Maurice. Air Mauritius ne pouvait pas se permettre d’être présente sur ce marché et faire du marketing pour Maurice de tous ces points sur leur réseau. Cela n’est pas un exercice de réduction des coûts mais bien un changement majeur de notre stratégie. Nous rationalisons notre réseau afin de l’adapter aux nouvelles réalités du marché. Nous ouvrons la voie à d’autres transporteurs pour desservir Maurice mais en coopération avec nous, dans le cadre d’accords de code sharing ou de joint-venture. Lauda Air-Austrian Airlines respecte donc notre stratégie nationale et il n’y a pas de risque de déstabiliser l’équilibre atteint dans le secteur après des années de maturation.

Pas plus tard que vendredi dernier, nous avons signé des accords de code sharing avec LTU ce qui représente une avancée, non seulement au niveau du marché allemand mais également par rapport aux hubs européens de cette compagnie. En ce qui concerne l’Inde, nous avons des accords avec Air Sahara permettant des connexions sur une cinquantaine de destinations à partir de Chennai, Delhi et Mumbai. Sur le plan régional, nous avons au début de l’année réactivé nos accords avec Air Madagascar pour couvrir Moroni et Nairobi via Antananarivo.

●<B> Sur combien de lignes Air Mauritius opère_-t-elle à perte ? </B>

Nous exploitons 27 destinations, en incluant les deux avec Lauda et Emirates.

Les dessertes de Londres et Paris sont les plus profitables. Hong Kong, Singapour, Kuala Lumpur et Perth sont marginalement profitables et le reste n’est pas rentable. Les profits générés sur Londres et Paris suffisaient à couvrir les pertes sur d’autres destinations et permettaient à la compagnie de boucler son bilan avec des bénéfices. Mais cela ne va pas durer. Ces deux dernières années, la marge de rentabilité sur ces deux routes a diminué et n’est plus suffisante. D’où la nécessité d’accorder de l’importance à la profitabilité des routes et de prendre les décisions courageuses qui s’imposent. Le problème de cette industrie est que nous n’avons absolument aucun contrôle sur les tarifs. Ils sont dictés par les conditions des marchés. Si vous êtes trop cher, on ne voyage pas avec vous ! Si vous êtes trop bon marché, vous perdez ! Par contre, nous pouvons contrôler et gérer les coûts, cela demeure ma priorité au niveau du business management.

●<B> Vous avez débarqué à Air Mauritius suite à un désaccord à la tête de la compagnie concernant le rôle du directeur général et celui du président du conseil d’administration. Comment ont évolué les choses ? </B>

Je ne pense pas avoir été invité à assumer le rôle de Chief Executive Officer d’Air Mauritius pour ces raisons. Il n’est pas toujours facile de clairement démarquer le rôle et les responsabilités de ces deux positions importantes dans une grande compagnie, surtout si l’Etat est l’un des principaux actionnaires. Beaucoup dépend des personnalités. J’ai travaillé avec huit présidents durant les 15 dernières années. Il y a eu des moments très difficiles mais aussi des moments de grande synergie. Maurice n’a pas une longue tradition de Good Corporate Governance, mais nous sommes en train de très rapidement rattraper notre retard. Les rôles sont mieux compris, donc il y a moins de conflits. Quand le conseil d’administration et le management s’entendent bien, les compagnies deviennent très fortes. Le Dr Arjoon Suddhoo est un excellent président, pour lequel j’ai le plus grand respect. Je m’entends très bien avec lui. Tous les deux, nous avons à cœur l’intérêt de la compagnie et de ses actionnaires.

●<B> On avait évoqué à l’époque l’existence de “clans” à Air Mauritius. Sont-ils toujours actifs ? </B>

J’ai effectivement entendu parler de ce phénomène. Mais franchement, s’il existe, j’attends toujours de voir comment il se manifeste.

Propos recueillis par Stéphane Saminaden