22 heures, Maurice s?endort. Les centres d?appels s?éveillent. Sur les parkings éclairés au port franc ou à la Tour Koenig, des minibus déversent des centaines d?agents opérateurs. Ils sont jeunes, âgés entre 18 et 25 ans en moyenne. Une joyeuse bande de garçons et de filles qui ont appris à travailler la nuit, de 23 heures à 8 heures du matin.

Un des groupes envahit une salle au rez-de-chaussée du parc informatique de la Tour Koenig où dans la lumière tamisée, 160 postes de travail les attendent. Jean David Lily, 24 ans, habitant d?Albion, enfile son écouteur et scrute la liste des clients potentiels d?une compagnie britannique. Sur l?écran de son ordinateur défilent les adresses et les numéros de téléphone des personnes auxquelles la firme, spécialisée dans la vente de fenêtres, a déjà expédié un prospectus.

David compose son premier numéro. Il parle avec un accent britannique. Le client ne se rend pas compte que c?est un Mauricien, à des milliers de kilomètres de chez lui, qui veut le convaincre d?acheter une fenêtre «made in England». A la fin de la conversation, il souhaite «une bonne journée» à son client alors qu?au dehors, à travers la fenêtre du centre, il voit la lune flotter au-dessus de l?antenne parabolique qui les relie au reste du monde.

Le client ne sait pas que le «vendeur» n?a jamais mis les pieds en Grande-Bretagne. Telle est la règle du jeu. Aucune des compagnies qui fait du BPO (Business Process Outsourcing) ne tient à ce que ses clients sachent que ce sont des étrangers, payés beaucoup moins cher, qui traitent leurs dossiers d?assurance, répondent à leurs questions.

David et ses amis, responsables du marché britannique, ont appris à parler anglais avec l?accent «british» nécessaire. Ceux qui «deal» avec le marché américain ont acquis un autre accent.

Le jeune homme ne détient qu?un School Certificate. Il maîtrise trois accents différents et traite avec les marchés anglais, américain et français. Et ce n?est pas tout. Il suit des cours pour chaque produit qu?il propose à la vente : électricité, assurances ou fenêtres.

Comme ses 80 collègues, il a surtout appris à écouter la personne au bout du fil, à déceler son intérêt. C?est la qualité essentielle d?un agent opérateur. La gentillesse fera le reste. Au bout de la nuit, David placera quelques fenêtres et convaincra des clients d?accepter la visite à domicile d?un agent.

D?autres jeunes sondent des consommateurs anglais sur leur fournisseur d?électricité pour les inciter à changer de fournisseur. La concurrence fait rage dans ce secteur en Grande-Bretagne depuis la libéralisation de la production électrique. Le centre d?appels de Maurice ne peut couvrir toute la clientèle ciblée par le nouveau fournisseur qui ne lui a confié qu?une petite région au sud de l?Angleterre.

Qualité des prestations

D?autres opérateurs traitent de la vente par correspondance : ils renseignent les consommateurs sur les produits qui figurent au catalogue de la compagnie.

Après sa campagne pour les fenêtres anglaises, David s?attaquera, la semaine prochaine, à une campagne pour Canal Satellite en France.

Ces jeunes touchent en moyenne entre Rs 7 500 et Rs 9 000 par mois. Ces salaires sont de 50 % moins chers que ceux des opérateurs britanniques ou européens mais plus chers qu?en Inde ou aux Philippines.

C?est la qualité des prestations des opérateurs locaux et parce que les centres étrangers ne peuvent les concurrencer en ce qui concerne la clientèle francophone qui fait la différence. Rogers Call Centre fonctionne avec 160 postes qui tournent 24 heures sur 24. Le centre veut étendre ses activités en s?installant à Ebène, si le prix de location réclamé par BPML est révisé. Il emploiera alors 1 500 opérateurs.

L?avenir pourrait être plus brillant et dépasser toutes les espérances. Les multinationales européennes et américaines ont toutes la même politique : réduire leurs coûts au maximum pour être plus compétitives. Même Microsoft a recours à un centre d?appels local pour traiter une partie de ses opérations dans l?océan Indien. La firme de Bill Gates s?est dite «fort satisfaite» de la qualité des prestations.

Si Maurice réussit à bien vendre ses centres d?appels, le résultat sera spectaculaire. L?île éprouvera alors des difficultés pour trouver des opérateurs compétents pour ses centres et devra en appeler aux retraités. Même là, la pénurie de main-d??uvre se profile à l?horizon. En Inde, où les universités produisent 2,1 millions de diplômés en lettres par an, les 350 centres d?appels emploient 110 000 jeunes. D?ici cinq ans, ce nombre grimpera à deux millions. Les revenus générés sont de US $ 1 milliard.

Les centres locaux sont conscients de cette contrainte. «Forget high volume. Bet on quality, a field in which we can be superior to India and Philippines», réplique Peter Hamsen, directeur de production chez Rogers Call Centre.

Chaque centre lutte pour garder l?agent opérateur qu?il a formé. Une tâche ardue. La plupart des jeunes ne font que passer dans les centres d?appels. Ils ne songent pas à y faire carrière.

Les teams leaders touchent entre Rs 12 000 et 15 000. Une fois les divers échelons gravis, les superviseurs peuvent compter entre Rs 35 000 et Rs 40 000 mensuelles.

Ceux, très doués en langues, mais avec seulement quatre «credits» au SC, et qui sans les centres d?appels seraient «machinistes» à l?usine n?ont pas le choix. Ils y resteront en misant sur la formation.

Ainsi, David souhaite se lancer dans l?informatique. D?autres profitent de la formation dispensée par le centre pour faire ailleurs.

Près de 90 % des opérateurs de Rogers Call Centre possèdent le HSC. Ce premier job dans un centre est pour eux un passage obligé, un tremplin pour l?avenir. «Certains jeunes ont bénéficié d?une formation pointue. A répondre aux questions sur les hôtels, certains sont passés dans des hôtels du groupe

Rogers où ils font très bien. Leur formation s?y poursuit», explique Peter Hamsen.Ce directeur de production a travaillé des années durant dans un centre d?appels d?IBM en Ecosse.

Là-bas, le phénomène de rotation est identique : les jeunes opérateurs partent après quelques années. Jusqu?à présent, Rogers Call Centre a tenu la gageure de conserver la majorité de sa main-d??uvre. Les jeunes sont chapeautés par une équipe d?administratifs et d?informaticiens qui ont au minimum quatre ans d?études universitaires. La concurrence entre les centres pourrait faire grimper les salaires. On assistera alors au phénomène qu?a connu la zone franche industrielle avec le boom des années 85.

Dans ces usines, beaucoup de machinistes, formés sur le tas, avaient débuté avec l?espoir de changer très vite d?emploi. Ils sont légion ceux qui y ont fait carrière.

Appel international à moins de Re 1

Les centres d?appels sont connectés à leurs clients grâce aux satellites ou au câble. Toutefois, le câble en fibre optique SAFE est préféré en raison de son fort débit, assurance de qualité et de rapidité des communications. Mauritius Telecom, actionnaire du SAFE, louait 1 mégabit du câble à US$12 000 mensuels ramenés à US$7 500. Sur ce mégabit, on peut passer 120 appels compressés, mais au-delà de huit, la qualité en souffre.

Avec 100 000 appels mensuels, Rogers Call Centre réalise des appels à moins de Re 1 par minute vers la France, soit Rs 50 pour une heure d?appel, contre les Rs 15 que paie le public par minute d?appel. Cependant, en raison de leur trafic, tous les centres n?utilisent pas le SAFE mais le satellite. Les appels internationaux de Maurice sont relativement chers. Pour percer dans le secteur, l?Inde a réduit ce coût de 110 % en deux ans.

<B>La ruée vers l?or

La mise sur pied d?un centre d?appels coûte entre Rs 2 millions et Rs 50 millions selon leur capacité. Ainsi Rogers a investi Rs 50 millions pour les 160 postes de travail de son centre.

Les exemples de succès des pionniers sont légion. On cite Transwork, centre fondé par deux informaticiens indiens dans un petit bureau pour traiter d?un unique client, une banque américaine. Le centre comptait six employés il y a trois ans. Aujourd?hui, il a 400 postes de travail plus une filiale à 800 postes à Bangalore. Les appels mensuels sont passés de 100 000 à 1,1 million.

Sanjeev Agrawal, fondateur de Daksh eService, CEO dans une entreprise de télémarketing, démissionne de son poste pour fonder un petit centre d?appels avec trois partenaires. Après six mois de galère, il décroche un contrat avec Amazon. aujourd?hui Le centre compte 2 300 employés et vise 30 millions de dollars de revenus.