L’intelligence artificielle générative s’impose comme l’une des grandes forces qui redéfiniront le monde du travail dans les années à venir. Selon une analyse de Goldman Sachs citée dans le rapport Winning the AI Race de Great Place To Work®, les entreprises technologiques, les grands groupes et les entreprises de services publics devraient investir jusqu’à 1 000 milliards de dollars dans cette technologie. Plus des trois quarts des dirigeants de comités exécutifs interrogés dans une étude KPMG de 2024 affirment, de leur côté, s’attendre à un retour sur cet investissement d’ici trois ans.

Mais derrière cette course mondiale aux outils, aux plateformes et aux gains de productivité, une question plus fondamentale se pose : pourquoi certaines organisations réussiront-elles à transformer ces investissements en performance durable, tandis que d’autres verront leurs efforts ralentis par la résistance, la méfiance ou l’incompréhension ?

Selon Great Place To Work®, institut de référence mondiale sur la culture d’entreprise depuis plus de 30 ans, la réponse ne se trouve pas uniquement dans la technologie elle-même. Elle réside dans la culture organisationnelle qui l’accueille. Une entreprise agile, transparente et ouverte au changement pourra tirer pleinement parti de l’IA ; une organisation marquée par la peur ou la défiance verra l’innovation freinée.

C’est le message central du rapport Winning the AI Race : la confiance est le facteur qui déterminera qui gagnera, ou qui perdra, la course à l’intelligence artificielle. Les entreprises qui réussiront ne seront pas nécessairement celles qui investiront le plus vite ou le plus massivement, mais celles qui sauront créer les conditions humaines permettant aux collaborateurs d’apprendre, d’expérimenter et d’adhérer à la transformation.

La confiance, moteur de performance

Great Place To Work® s’appuie sur des décennies de recherche pour établir un lien direct entre confiance des salariés, innovation et performance financière. Les entreprises figurant sur la liste Fortune 100 Best Companies to Work For®, reconnues pour leur culture de haute confiance, affichent un rendement boursier cumulé près de quatre fois supérieur à celui de l’indice Russell 1000 sur la période 1998-2023 : 2 605 % contre 709 %. Dans un contexte où l’IA promet d’accélérer les écarts de productivité, ce différentiel pourrait devenir encore plus déterminant.

En analysant plus de 190 000 réponses d’enquêtes collectées en 2024, Great Place To Work® a identifié trois comportements de leadership à forte confiance qui favorisent l’adhésion des salariés à l’IA :

• Développer les talents. Lorsque les employés estiment recevoir une formation adaptée, ils sont 20 % plus susceptibles de devenir des utilisateurs engagés de l’IA. Des entreprises comme Adobe ou KPMG illustrent cette dynamique, en montrant que la montée en compétences ne peut pas être réservée aux équipes technologiques.

• Impliquer les employés dans les décisions qui les concernent. Lorsqu’ils ont voix au chapitre, ils sont 20 % plus enclins à accompagner le changement et à prendre part activement à la transformation par l’IA. Cette implication est essentielle, car l’adoption d’une nouvelle technologie se construit au contact du terrain, là où les usages réels, les contraintes et les opportunités apparaissent.

• Partager équitablement les fruits du succès collectif. Lorsque les employés estiment recevoir une part équitable des profits, ils sont 60 % plus susceptibles de s’engager dans la transformation par l’IA et de faire confiance au processus de conduite du changement. Le message est clair : les collaborateurs seront plus disposés à soutenir la transformation s’ils perçoivent que ses bénéfices ne profiteront pas uniquement à l’entreprise, mais aussi à ceux qui contribuent à sa réussite.

Le rapport souligne également que les dirigeants influencent 70 % de l’expérience vécue par les employés. Dans la course à l’IA, le leadership de proximité devient donc un levier stratégique. Les managers devront non seulement expliquer les changements, mais aussi rassurer, écouter et créer les conditions d’un apprentissage continu.

Les pièges qui érodent la confiance

Une enquête UKG menée auprès de 4 000 salariés dans le monde, relayée dans le rapport, révèle un décalage frappant : 78 % des dirigeants affirment que leur organisation utilise l’IA, mais seulement 42 % des employés pensent en faire usage au quotidien. Ce fossé traduit une déconnexion entre la direction et le terrain. La bonne nouvelle, selon Great Place To Work®, est que les salariés restent très ouverts à l’adoption de l’IA : trois employés sur quatre se disent prêts à l’utiliser avec enthousiasme si leur entreprise se montre plus transparente sur ses bénéfices potentiels et sur la manière dont l’organisation l’exploite réellement.

Le rapport identifie cinq erreurs récurrentes qui fragilisent la confiance :

Présumer que la confiance est acquise.

Un salarié curieux d’expérimenter l’IA dans sa vie personnelle n’est pas nécessairement prêt à faire confiance à ses dirigeants pour la déployer en interne. Une confiance fragile ralentit l’adoption et réduit l’enthousiasme partagé avec les clients.

Sous-estimer la conduite du changement.

Les dirigeants concentrent souvent leur attention sur les effets business de l’IA, en négligeant de communiquer sur les opportunités qu’elle peut créer pour les employés. Le temps nécessaire à l’adaptation est presque toujours sous-estimé.

Négliger les risques de la précipitation.

L’enthousiasme peut représenter un danger aussi grand que la peur. Des outils comme ChatGPT peuvent augmenter la productivité, mais aussi produire des réponses erronées, amplifier certains biais ou capter des données sensibles. Une gouvernance claire, des garde-fous stricts et une montée en compétences rapide deviennent donc indispensables.

Ignorer les préoccupations des employés.

Donner une voix aux salariés dans la stratégie IA permet de faire émerger les difficultés en amont et d’éviter des erreurs coûteuses.

Perdre de vue le sens de l’organisation.

L’IA doit rester guidée par les valeurs, la proposition de valeur employeur et les engagements pris envers les parties prenantes. Comme le résume Michael C. Bush, PDG de Great Place To Work®, la confiance indique aux salariés que leur employeur utilisera l’IA d’une manière qui améliorera, et non dégradera, leur expérience au travail.

Former les équipes : les stratégies qui fonctionnent

Selon des données LinkedIn citées dans le rapport, quatre employés américains sur cinq souhaitent davantage de formation aux outils d’intelligence artificielle, mais seulement 38 % des dirigeants américains accompagnent réellement cette montée en compétences. La formation à l’IA devrait pourtant être pensée comme un enjeu de culture, d’équité et de performance collective, et non comme une simple familiarisation technique. Great Place To Work® met en avant plusieurs approches gagnantes :

Construire des équipes transversales pour explorer les usages de l'IA

La première consiste à rendre l’apprentissage accessible au plus grand nombre et à créer des espaces où les collaborateurs peuvent comprendre les usages, poser leurs questions et expérimenter sans crainte. L’objectif n’est pas uniquement de former des spécialistes de l’IA, mais de permettre à chaque métier d’identifier comment la technologie peut améliorer le travail quotidien, renforcer la qualité de service et libérer du temps pour des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Miser sur la construction de la confiance

Dans les entreprises classées parmi les « 100 Best », 83 % des employés estiment que leur organisation s’adapte rapidement au changement, contre 61 % dans les entreprises classiques. Adobe illustre cette approche avec un comité d’éthique de l’IA, des tests impliquant les salariés et un groupe transversal AI@Adobe chargé d’accompagner, de gouverner et de former les équipes sur les enjeux liés à l’IA générative.

Développer des modules de formation dédiés

KPMG a lancé un programme GenAI 101 couvrant la terminologie de base, les usages professionnels, les risques éthiques et les bonnes pratiques de formulation de requêtes, complété par une formation obligatoire dite Trusted AI. PwC a quant à elle gamifié sa formation avec un jeu-questionnaire mensuel destiné à renforcer l’adoption de l’IA à grande échelle. Ces exemples montrent que la pédagogie, l’éthique et l’expérimentation doivent avancer ensemble.

Utiliser l’IA pour développer les compétences

Le rapport souligne un paradoxe : l’IA elle-même peut devenir un outil puissant pour combler l’écart de compétences qu’elle contribue à creuser. Selon le Forum économique mondial, six travailleurs sur dix devront être formés d’ici 2027, mais seule la moitié d’entre eux a aujourd’hui accès à des opportunités de formation adéquates.

Plusieurs pratiques se distinguent. Chez ServiceNow, la plateforme d’apprentissage "frED" permet aux salariés de cartographier leur parcours professionnel, d’identifier leurs écarts de compétences et de recevoir des recommandations personnalisées. Plus de 65 % des employés l’ont adoptée dès les quatre premières semaines de lancement, avec une réduction de 73 % du nombre de formations internes et de 80 % du nombre d’outils d’apprentissage. L’IA permet ici de simplifier l’accès à la formation et de rendre les parcours plus lisibles.

Les places de marché internes de talents constituent une autre tendance forte. DHL Express utilise l’IA pour recommander des postes et des parcours de carrière à ses salariés, tandis qu’Accenture s’appuie sur une bibliothèque de plus de 8 000 compétences pour orienter ses collaborateurs vers des projets adaptés. Ces outils peuvent élargir l’accès aux opportunités internes, en rendant visibles des mobilités ou des projets auxquels certains employés n’auraient pas spontanément pensé.

Enfin, des dispositifs comme MentorFinder chez Salesforce utilisent des algorithmes pour associer les salariés à des mentors ou à des coachs adaptés à leurs besoins. Dans cette perspective, l’IA n’est plus seulement un outil d’automatisation : elle devient un levier de mobilité interne, d’apprentissage continu et d’accès plus équitable aux opportunités.

Bâtir une culture magnétique et lutter contre les biais

Great Place To Work® insiste également sur le rôle de l’IA dans la rétention des talents et la réduction des biais. Chez Teleperformance, des outils d’IA surveillent certains signaux de risque de départ afin de permettre une intervention proactive des équipes RH, tout en veillant à ce que les décisions importantes restent entre des mains humaines. Cette vigilance est essentielle : l’IA peut éclairer les décisions, mais elle ne doit pas remplacer le jugement managérial ni l’écoute des collaborateurs.

Sur la question des biais, certaines entreprises citées dans le rapport utilisent l’IA pour rendre le recrutement plus équitable. Hilton s’appuie sur l’outil Datapeople pour retirer le langage potentiellement discriminant des offres d’emploi : 93 % des utilisateurs internes estiment que l’outil a simplifié la rédaction et la publication des annonces. L’enjeu dépasse la technologie : il s’agit de créer des processus plus justes, plus inclusifs et plus cohérents avec les valeurs affichées par l’organisation.

L’IA peut aussi aider les entreprises à multiplier les opportunités internes, à mieux cartographier les compétences existantes et à rapprocher les collaborateurs d’expériences professionnelles plus alignées avec leurs aspirations. Cette dimension est essentielle : dans les organisations qui réussissent, l’IA n’est pas conçue uniquement comme un instrument d’efficacité. Elle est aussi mobilisée pour rendre le travail plus significatif, plus inclusif et plus équitable, à condition d’être encadrée par une gouvernance humaine, éthique et transparente.

Le lien entre formation à l’IA et confiance en matière d’ESG

Le rapport met en lumière un constat préoccupant : selon une étude Gallup, trois quarts des Américains estiment que l’IA réduira le nombre d’emplois disponibles dans le pays au cours de la prochaine décennie, et 77 % des adultes américains ne font pas confiance aux entreprises pour utiliser l’IA de façon responsable.

Or, Great Place To Work® établit une corrélation directe entre la formation aux risques et bénéfices de l’IA et la confiance accordée par les salariés à leur entreprise sur les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Les employés ayant reçu une formation sur les bénéfices et les risques de l’IA sont

• 40 % plus susceptibles d’estimer que les décisions de leur entreprise profitent à la société,

• 45 % plus susceptibles d’estimer qu’elles profitent à l’environnement et

• 32 % plus susceptibles d’estimer qu’elles améliorent le bien-être de leur communauté.

Pourtant, seul un salarié sur trois dans les entreprises classiques déclare que son organisation le sensibilise réellement aux bénéfices et aux risques de l’IA. Chez Cisco, l’ensemble de l’équipe RH suit une formation à l’IA, selon Sam Oliver, vice-présidente people and communities pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique. Cette démarche contribue, selon elle, à dissiper progressivement la peur que la technologie ne remplace les employés plutôt qu’elle ne les accompagne.

Le rapport souligne enfin l’impact de l’innovation partagée : les entreprises où une plus grande proportion de salariés participe activement à l’innovation affichent une croissance de leurs revenus jusqu’à 5,5 fois supérieure à celle de leurs homologues moins inclusives. Dans un environnement économique où l’agilité devient un avantage décisif, la capacité à mobiliser l’intelligence collective autour de l’IA pourrait donc peser directement sur la performance.

Ce que les dirigeants doivent retenir

Great Place To Work® résume sa recherche en trois recommandations concrètes pour les dirigeants :

• Faire preuve de transparence sur la manière dont les emplois vont évoluer, sur les rôles amenés à disparaître et sur ceux qui pourraient émerger, en précisant clairement que les nouveaux postes ne seront pas nécessairement occupés par les mêmes personnes. Cette transparence peut être difficile, mais elle est indispensable pour éviter que l’incertitude ne se transforme en peur.

• S’engager dans le développement des compétences, en investissant dans des formations qui permettent aux salariés de se positionner sur de nouvelles opportunités internes et d’accroître leur valeur sur le marché du travail. Former les employés à l’IA ne doit pas être perçu comme un coût ponctuel, mais comme un investissement stratégique dans la résilience de l’organisation.

• Construire une culture magnétique et indispensable, en offrant une expérience qui donne envie aux employés de rester et de grandir avec l’entreprise sur le long terme. Dans un monde où l’IA transformera les métiers, les compétences et les modèles économiques, la capacité à retenir les talents, à leur donner du sens et à leur ouvrir de nouvelles perspectives deviendra un avantage concurrentiel majeur.

Pour les entreprises mauriciennes, l’enjeu est particulièrement important. L’adoption de l’IA ne se résumera pas au choix d’un outil ou d’une plateforme. Elle exigera une réflexion plus profonde sur la confiance, la compétence, le leadership et la capacité à embarquer les collaborateurs dans la transformation. Dans des marchés où les talents sont rares et où la relation employeur-employé joue un rôle déterminant, les organisations qui investiront simultanément dans la technologie et dans la culture disposeront d’un avantage durable.

Pour Great Place To Work®, ces principes ne sont pas nouveaux : ce sont ceux qui ont permis aux meilleures entreprises de traverser cinquante ans de crises et de bouleversements de marché. L’IA ne change pas la nature de ce défi, elle l’amplifie. Les entreprises qui sauront replacer la confiance au cœur de leur stratégie technologique seront celles qui gagneront durablement la course à l’intelligence artificielle.

Source : Winning the AI Race, Great Place To Work® Institute, Inc. © 2025. Tous droits réservés.