Avec le rachat des 37 stations-service d’Engen et le lancement de Fillin, le groupe Bhunjun ne se contente pas d’un changement esthétique. Il prend position dans un secteur historiquement dominé par des multinationales et met à l’épreuve la capacité d’un groupe mauricien à rivaliser avec des opérateurs internationaux en matière de qualité, de service, d’innovation et d’efficacité. Le discours de Veekram Bhunjun, Chief Executive Officer (CEO) du groupe, lors du lancement du 21 août, a placé cette opération sous le signe de la confiance dans Maurice et de la volonté de démontrer que l’entrepreneuriat local peut réussir dans un secteur stratégique.

Il y a, dans l’avènement de Fillin, une dimension qui dépasse largement le simple rebranding de ces stations service. Pour la première fois, un groupe entièrement mauricien prend le contrôle d’un réseau national de distribution de carburants d’une telle envergure. À travers Beta Oil Terminal Ltd, le groupe Bhunjun est désormais propriétaire des activités reprises d’Engen Mauritius, couvrant les stations-service mais aussi les segments aviation, maritime, lubrifiants, commercial ainsi que les infrastructures de stockage et de distribution.

Le CEO du groupe a voulu donner à cette acquisition une portée qui dépasse la seule logique commerciale. «Mauritius is not only a market. This is our home», a-t-il expliqué lors du lancement, résumant cette philosophie par une formule devenue le fil conducteur de son intervention : «Moris, se nou pei, se nou lakaz.» Pour lui, investir à Maurice revient à investir dans l’avenir du pays et des générations futures.

Cette conviction constitue le fondement du pari. Mais elle ne suffira pas à assurer le succès commercial de Fillin. Le groupe Bhunjun entre sur un marché où il devra affronter des concurrents puissants, bien établis et adossés à des groupes pétroliers internationaux. Le classement du Top 100 Companies 2025 donne une idée du rapport de forces. Vivo Energy Mauritius, qui opère sous la marque Shell, a affiché un chiffre d’affaires de près de Rs 19 milliards en 2024 ; Indian Oil (Mauritius), environ Rs 15 milliards et TotalEnergies Marketing Mauritius, Rs 11,5 milliards, tandis qu’ Engen Petroleum (Mauritius) Ltd a totalisé Rs 9 milliards de revenus.

Face à ces acteurs, Fillin ne pourra pas rivaliser par la puissance financière ou la dimension internationale de sa marque. Son avantage devra se trouver ailleurs : dans sa connaissance du marché mauricien, sa capacité à décider localement, son agilité et surtout sa faculté à établir une relation de proximité avec les consommateurs. C’est précisément là que commence le véritable défi.

Fillin ne part toutefois pas d’une feuille blanche. Le nouvel opérateur récupère les 37 stations d’Engen, une infrastructure existante et surtout une importante base de clientèle composée de particuliers, d’entreprises et de clients commerciaux. L’acquisition a été conclue au terme d’un processus international hautement compétitif auquel ont participé plus de 20 candidats, selon Veekram Bhunjun. Beta Oil n’a donc pas acheté uniquement des actifs. Il a acheté une clientèle, des habitudes de consommation, des relations commerciales et une réputation construite sous une enseigne internationale. Cette situation représente à la fois la principale force et le principal risque de Fillin. Le groupe n’aura pas droit à une longue période d’apprentissage. Les clients d’Engen doivent rapidement être convaincus que le changement de marque n’entraîne aucun recul en matière de qualité, de disponibilité ou de service.

Avantage concurrentiel

Le premier objectif sera donc de préserver les parts de marché d’Engen. Le véritable succès consistera à les augmenter. C’est d’ailleurs pourquoi le patron du groupe a insisté vendredi sur le fait que Beta Oil ne serait pas jugé uniquement sur la taille de son bilan, mais sur son «operational excellence, technical capability, financial credibility» et sur sa capacité à développer, dans la durée, un réseau stratégique national.

Le message est clair : la nationalité du propriétaire ne constituera jamais, à elle seule, un avantage concurrentiel. Les consommateurs ne choisiront pas Fillin parce que la marque est mauricienne. Ils la choisiront si elle leur offre une expérience au moins équivalente, et idéalement supérieure, à celle des enseignes internationales.

Le rôle de Kris Lutchmenarraidoo, nommé directeur de Fillin Petroleum Ltd, sera déterminant. Il lui faudra assurer une transition sans rupture tout en installant une nouvelle culture opérationnelle. Le rebranding est déployé progressivement : 11 stations pour commencer et l’ensemble des 37 sites doit passer aux couleurs de Fillin d’ici fin novembre. Le service 24/7 est maintenu dans les sept stations qui l’assuraient déjà.

Cette prudence est essentielle. Dans un secteur où la confiance repose sur la régularité, le moindre problème d’approvisionnement, de qualité de service ou de disponibilité peut être immédiatement sanctionné par la clientèle. Mais Fillin entend manifestement aller au-delà de la simple continuité d’Engen. Le concept présenté lors du lancement vise à transformer la station-service traditionnelle en un espace de proximité et de services. Le groupe envisage notamment des solutions permettant aux clients de payer leur carburant, de réserver un lavage automobile, de commander de la nourriture ou d’acheter des produits d’entretien à partir de leur téléphone. Les futures stations doivent également offrir des espaces où l’on pourra travailler, prendre un café ou simplement faire une pause.

Le nom même de Fillin participe à cette stratégie. Inspiré du terme couramment utilisé par les Mauriciens pour désigner une station-service, il cherche à installer une marque immédiatement familière. Le slogan «Lesans nou pei» revendique ouvertement cette identité locale. Le concept de marque et l’identité visuelle ont été développés à Maurice, avec la participation de talents locaux.

Mais derrière le marketing, le groupe devra démontrer qu’une identité mauricienne peut être associée à des standards internationaux. C’est probablement là que se jouera la véritable bataille.

Une multinationale apporte avec elle une marque mondiale, des standards éprouvés et une capacité d’investissement importante. Fillin devra construire sa crédibilité par l’exécution. Chaque station deviendra une vitrine de la capacité d’un groupe mauricien à offrir efficacité, sécurité, propreté, rapidité et qualité.

Veekram Bhunjun a également voulu inscrire l’opération dans une perspective plus large de souveraineté économique. Le groupe investira environRs 1 milliard dans cinq nouveaux réservoirs de stockage, un investissement qui doit accroître d’environ une semaine les réserves stratégiques de produits pétroliers du pays.

Cette décision montre que le groupe ne considère pas Fillin uniquement comme une activité de stationsservice. Il entend s’inscrire davantage dans la chaîne énergétique du pays, disposant déjà d’une expérience dans la logistique, le transport maritime et le bunkering (ravitaillement). L’entrée dans la distribution pétrolière apparaît donc comme une extension de cette expertise. Elle marque toutefois un changement d’échelle : Bhunjun Group s’expose désormais directement à la perception quotidienne de milliers de consommateurs.

Si Fillin réussit, le groupe Bhunjun aura démontré qu’un acteur mauricien peut reprendre une activité opérée sous une marque internationale, conserver sa clientèle, maintenir des standards élevés et construire une marque locale capable de gagner des parts de marché.

L’enjeu dépasse donc la seule réussite d’une acquisition de plus de Rs 2,5 milliards. Il s’agit de démontrer que le capital mauricien peut prendre pied dans un secteur stratégique, investir à long terme et produire une performance comparable à celle des grands groupes internationaux.