Ce haut cadre d’IBL affirme qu’à terme, 50 % des opérations de ce groupe se feront en dehors de Maurice. Gaëtan Lan Huen Kuen insiste, par ailleurs, sur la nécessité que le pays soit fixé sur l’avenir politique pour éliminer le climat d’incertitude qui risque de perdurer.

Le monde des affaires observe sans doute ce qui se passe sur l’échiquier politique, notamment les tractations d’alliance. Vos opérations sont-elles affectées par une telle situation ?
Oui et non. Si vous faites référence au prochain budget, il y a forcément des questions à poser. Par exemple, on ne sait pas si le budget va être présenté avant, ou après, les prochaines élections. Tout comme on ignore si le Mouvement militant mauricien affrontera les prochaines élections en alliance avec le Parti travailliste, ou seul. Autant de questions que chacun se pose et auxquelles on n’a pas de réponse, à ce stade. Donc, si attente il y a, ce sera surtout par rapport au prochain budget et à l’orientation qu’on souhaite lui donner.

Est-ce à dire que pour l’IBL, c’est du «business as usual» ?
Dans une certaine mesure, oui. Mais cela reste difficile au niveau de certains secteurs économiques. Je pense notamment au tourisme et à l’offshore qui sont aujourd’hui confrontés à d’importants défis. De ce fait, on peut s’attendre à ce que le prochain budget puisse apporter des solutions à ces deux piliers économiques.

Comment ?
Il n’y pas mille solutions. Il faut que tous les opérateurs s’y mettent ensemble, et le gouvernement avec, pour faire un état des lieux et dégager une nouvelle feuille de route susceptible d’accompagner ces deux secteurs dans de nouvelles étapes de leur développement.  Mais je dois ajouter qu’au niveau du groupe, il y a aussi la filière ingénierie qui est en difficulté du fait qu’elle souffre de la morosité du secteur de la construction qui est en décroissance.

Est-ce que l’absence d’une direction économique au plus haut sommet de l’État, vu qu’il n’y pas de ministre des Finances, retarde la prise de décisions ?
Autant que je sache, il y a un ministre des Finances par intérim. Donc, je ne sais pas s’il n’y a pas de direction économique. Ce que je peux dire, en revanche, c’est qu’il existe déjà des suivis par rapport aux mesures figurant dans le dernier Budget. Quant à certains «issues» que nous venons d’évoquer plus haut et que nous jugeons essentiels pour le développement économique, dont ceux portant sur des secteurs spécifiques comme le tourisme et l’offshore, on ne peut que souhaiter qu’ils soient pris en compte dans le prochain exercice budgétaire.

L’absence de visibilité et de prédictibilité peut-elle être source d’inquiétude pour les investisseurs ?
C’est une situation qui peut évidemment poser problème. Car il est certain que les opérateurs économiques, et plus particulièrement les investisseurs, aiment avoir des indications claires et précises quand ils ont un projet d’investissement. Or, aujourd’hui, les choses ne sont pas claires. Tout le monde, opérateurs économiques et investisseurs compris, suit attentivement les tractations d’alliance en cours actuellement. Ce qui m’amène à dire que le plus tôt on sera fixé sur l’avenir politique du pays, le mieux ce sera pour le pays…

Bientôt deux ans depuis qu’IBL a fait sa première percée africaine en investissant dans Fresh Cuts Ltd, une compagnie ougandaise spécialisée dans la production de viande. Peut-on avoir un premier bilan ?
L’Afrique, c’est l’Afrique. On s’attendait à ce que les choses aillent plus vite pour pouvoir mettre en place notre plan de développement. Toujours est-il que nous sommes satisfaits de notre participation dans Fresh Cuts qui permet à IBL d’avoir une présence en Afrique de l’Est. Le groupe est impliqué à la fois dans le capital, détenant 50 % de son actionnariat, et au niveau de son management. L’investissement initial est de Rs 90 millions, mais ce montant pourrait augmenter avec des projets de diversification que nous étudions actuellement.

Pour IBL, il faut maintenant structurer la «supply chain» et investir en amont et pouvoir répondre à la demande qui est en croissance dans ce pays.

Évidemment, on ne peut pas s’attendre à des retours sur l’investissement après deux ans d’opération. Faire du business en Afrique n’est pas facile. Il y a des risques à prendre, mais nous croyons dans le potentiel de développement de ce continent et nous comptons y rester tout en identifiant d’autres marchés.

Au Gabon ?
C’est un vaste projet que nous nous proposons de développer dans ce pays. Nous avons déjà établi un partenariat public-privé avec le gouvernement gabonais où IBL apportera son savoir-faire dans l’exploitation de l’industrie seafood, et ce, conformément à la vision de son président de développer le «Gabon Bleu».

Le projet porte sur la réorganisation et le management d’une usine de mareyage qui servira à acheter du poisson en gros sur les côtes pour approvisionner les marchés des grandes villes ainsi que les particuliers. La phase initiale du projet halieutique, qui est déjà une réalité, a nécessité près de Rs 140 millions d’investissement. IBL finance à hauteur de 60 %, alors que les 40 % restants seront injectés par le Fonds gabonais d’investissements stratégiques.

D’autres structures industrielles attendent d’être réalisées, dont la construction d’un chantier naval pour réceptionner des bateaux de pêche pour le carénage et la maintenance, entre autres. Toutefois, nous étudions plusieurs options et tout va dépendre évidemment du site et des investissements requis dans chaque cas.

Toujours est-il qu’IBL maintiendra ses investissements au Gabon et prévoit d’y injecter 100 millions d’euros durant les quatre prochaines années.

Est-ce que le groupe limitera son expansion régionale à l’Afrique ?
Pas du tout. Nous sommes à la recherche d’autres zones géographiques susceptibles d’attirer des investissements du groupe. Dont la Grande péninsule et des pays asiatiques.

Car même si IBL a conscience que sa stabilité dépend surtout de ses opérations à Maurice où elle a investi Rs 700 millions durant les trois dernières années, nous estimons que pour soutenir sa croissance, le groupe doit aussi miser sur l’international, notamment les marchés émergents. Du reste, nous prévoyons qu’à moyen et long termes, le segment international représenterait 50 % de nos activités.

Comment se présentent les principaux secteurs d’activités du groupe ?
Il existe certains secteurs qui sont confrontés aux difficultés liées au ralentissement du marché en Europe. Je pense notamment au seafood dont les privilèges relatifs à son accès franc de douane au marché européen ont été enlevés. Dans la foulée, il y a eu l’entrée récemment de nouveaux compétiteurs sur le marché d’exportation de thon, dont la Thaïlande. Enfin, on note que les prix du poisson ont été volatils sur le marché international. Autant de facteurs qui ont influé négativement sur la performance de ce secteur l’année dernière.

Il n’y a pas que le seafood. Le secteur d’ingénierie passe également par une phase de fragilité avec une profitabilité réduite. Une baisse de la demande, assortie d’un manque de visibilité sur les gros projets à l’échelle nationale ou au niveau de l’hôtellerie, a eu un impact direct sur ce secteur.

Quant au secteur de la grande distribution, sa profitabilité a connu une légère baisse par rapport à l’année dernière. Cela s’explique par une forte concurrence entre un nombre croissant de concurrents dans un marché stagnant, couplée à un comportement du consommateur de plus en plus prudent. Pour 2014, nous nous attendons à une amélioration des résultats financiers du groupe. Et pour 2015, ce sera l’exercice de consolidation de nos différents clusters.

Vous êtes aussi le Chairman de la Stock Exchange of Mauritius. Estimez-vous qu’avec recul, celle-ci a pris trop de temps pour sanctionner Le Meritt ?
Disons que nous avons estimé qu’il était de notre responsabilité de mettre toutes les chances du côté de Le Meritt pour qu’il puisse restructurer son endettement et achever le projet à Trianon. On note qu’il n’y a pas de response favorable dans le délai prescrit et ce qui devait arriver est arrivé.

Aujourd’hui avec la watch list, les sociétés listées n’ont qu’à bien se tenir en Bourse. Elles auront des comptes à rendre à la SEM pour de mauvaises performances financières et des promesses non tenues. Les autorités boursières ont décidé de renforcer les règles de cotation et de placer les mauvais élèves sur la watch list. S’ils récidivent, ils courent le risque d’être suspendus du marché.

Est-ce que la SEM est toujours intéressée à l’idée d’avoir un partenaire stratégique ?
Evidemment. La SEM a atteint aujourd’hui une maturité qui lui permet de jouer dans la cour des grands. Pour y parvenir, il y faudra tôt ou tard entrer en partenariat avec une autre bourse pour avoir la taille nécessaire pour rivaliser avec des concurrents africains ou asiatiques.

Après l’échec de la Johannesburg Stock Exchange, la SEM étudie d’autres options. Notre choix final sera dicté par le fait que l’éventuel allié stratégique permettra à la SEM de développer de nouvelles opportunités d’affaires et donnera du muscle pour franchir un nouveau palier de notre développement.

Par ailleurs, il y aussi Bourse Africa (ex-GBOT) qui est en vente. Une des options qui peut s’offrir à la SEM est que celle-ci s’engage à conclure une alliance stratégique avec Bourse Africa. Pour le moment, il n’y a aucune négociation à ce sujet.