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«L’important, c’est d’être en “Premier League”»
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«L’important, c’est d’être en “Premier League”»
● <B> Votre annonce concernant un investissement de Rs 3 milliards pour permettre à la Compagnie mauricienne de textile (CMT) de doubler de taille a frappé les esprits. Quelles ont été les réactions que vous avez enregistrées depuis vendredi dernier ? </B>
Le contexte actuel de l’industrie locale est caractérisé par une morosité, voire un découragement. La communauté des affaires en général n’a pas le moral comme le confirment les sondages.
La population aussi vit mal. Les problèmes sociaux s’accompagnent d’une criminalité qui fait souvent la une des journaux. La violence des faits divers affecte également le moral et interpelle.
Certains commencent à se poser des questions sur l’avenir de leurs enfants et songent à aller vivre ailleurs.
Les solutions à ces problèmes est l’investissement et la création d’emplois qui génèrent des richesses. Les autorités et l’opposition ont très bien accueilli mon projet. Dans le monde des affaires, on a été agréablement surpris. Mais ce qui m’a fait le plus plaisir a été la réaction des gens ordinaires, de l’homme de la rue. Pour les employés, c’est encore plus extraordinaire. Ils sont fiers de leur entreprise et se sentent sécurisés dans leur emploi. J’ai aussi reçu une dizaine d’e-mails d’encouragement de mes principaux fournisseurs.
Je comprends que notre annonce a pu choquer et a même pu laisser certains incrédules. Mais je crois que tout le monde sait maintenant que la CMT ne bluffe pas.
Créer 4 000 emplois, pratiquement doubler de capacité et doubler de chiffres d’affaires en trois ans, cela ne paraît effectivement pas évident. à chaque fois qu’on annonce la construction d’un grand hôtel, c’est un événement.
Mais notre expansion est en termes de création d’emplois, soit l’équivalent de la construction de dix nouveaux hôtels.
● <B>Au fait les gens n’arrivent pas à comprendre pourquoi vous le faites ? </B>
C’est tout simplement rationnel. D’un point de vue purement personnel, mes associés, Louis Lai, Laval Ah Kine et moi-même, nous aurions pu nous dire qu’il est temps de lever le pied. Nous avons aujourd’hui une entreprise qui brasse Rs 4 milliards de chiffres d’affaires et qui produit un bénéfice de Rs 1 milliard par an.
Après tous les efforts que nous avons fourni ces vingt dernières années et à l’âge que nous sommes arrivés aujourd’hui, nous aurions pu nous dire qu’il est temps maintenant de goûter aux fruits de notre labeur.
Le problème est que si l’on arrête d’investir, si on ne fait rien ou si on tarde à le faire, la vie de la CMT sera très difficile dans les années à venir. L’entreprise est engagée dans une course et nous avons choisi de faire la course à l’avant et nous voulons maintenir notre avance.
Si nous étions engagés dans une compétition nationale, la CMT n’aurait plus eu grand-chose à faire. Mais nous sommes dans une compétition mondiale.
Le profil d’une entreprise d’envergure internationale est de générer un chiffre d’affaires de $ 1 milliard par an. La CMT en est encore loin. Pour être dans le peloton de tête des cinq premiers, il faut faire $ 1 milliard.
Nous aspirons à entrer dans les dix premiers et pour cela il nous faudra générer entre $ 300 000 et $ 500 000 de chiffres d’affaires, soit entre Rs 9 milliards et Rs 15 milliards.
Notre priorité du moment, c’est la consolidation totale de nos activités à Maurice mais on garde un œil sur l’international. Le jour où on pourra s’implanter à l’étranger, on progressera encore davantage dans le classement mondial.
Il faut être dans la ligue des plus grands producteurs mondiaux pour avoir la reconnaissance des clients. L’important, c’est d’être dans les dix premiers de la Premier League, même si on n’est pas Chelsea.
● L’importance de la taille est une obsession chez vous. Pourquoi est-ce important ? </B>
Avant le démantèlement de l’Accord multi-fibre, les fournisseurs avaient des restrictions de quotas. Aujourd’hui les clients ont l’embarras du choix entre les pays sources d’approvisionnement et les fournisseurs.
Le paradoxe est que maintenant que les clients ont le choix, ils réduisent leurs sources d’approvisionnement et éliminent les fournisseurs les moins efficients avec lesquels ils étaient un peu contraints de composer avant à cause des quotas. Maintenant les clients peuvent se permettre de ne s’approvisionner que chez les meilleurs.
Les clients sont aussi victimes de la concurrence et ont dû rationaliser leurs politiques d’approvisionnement. Pourquoi dépenser plus pour visiter 15 fournisseurs quand deux fournisseurs seulement peuvent satisfaire tous leurs besoins ?
Ce processus de concentration profite aux clients comme aux fournisseurs. Le client devient plus important pour l’usine où il s’approvisionne et l’usine veut aussi devenir un important fournisseur du client, ce qui donne des relations plus équilibrées entre clients et fournisseurs. L’interdépendance mutuelle est plus propice au dialogue.
La concentration des commandes sur un nombre restreint de pays et d’usines implique que ces dernières doivent être en mesure de répondre à la demande.
● <B>Comment est-ce que la CMT a vécu ces quinze derniers mois depuis l’abolition des quotas en janvier 2005 ? </B>
Cela aurait pu être catastrophique. Notre entreprise aurait pu avoir à recourir à un contigency plan. Mais on s’était heureusement préparé d’avance, soit depuis l’an 2000, sur le plan opérationnel et mentalement également.
Cela nous a beaucoup aidés à surmonter les difficultés du marché. Ces quinze derniers mois ont été une expérience qui nous a appris encore plus sur la direction à prendre.
Et c’est une des raisons pour laquelle on se lance dans la construction d’une nouvelle filature qui nous permettra de produire des mélanges de fils et nous placer à un niveau supérieur. Notre décision d’accroître notre capacité de production découle aussi de nos observations ces quinze derniers mois. Si un client arrive avec une commande pour 300 000 ou 500 000 pièces de réassort livrable en trois semaines, il faut pouvoir accepter une telle commande sans broncher. Tout l’intérêt pour le client est d’obtenir rapidement un produit qui est en train de bien se vendre. Si on tarde à lui fournir, l’intérêt pour le produit risque de s’estomper.
● <B>La CMT n’a-t-elle jamais songé à réaliser une croissance exogène ? </B>
Non, on préfère une croissance organique. Nous avons essayé dans le passé à Maurice même d’acheter une usine déjà opérationnelle mais cela n’a pas marché en raison notamment d’un problème de culture d’entreprise.
La semaine dernière, une usine indienne qui marche bien nous a fait une proposition car elle recherche un acheteur tout en voulant conserver une partie minoritaire du capital.
C’est compliqué d’avoir des partenaires qui ne pensent pas comme vous. On perd du temps et de l’énergie à convaincre tandis qu’à la CMT, une de nos forces est d’avoir peu de partenaires qui sont sur la même longueur d’ondes.
● <B>La CMT est-elle confiante de trouver les 4 000 ouvriers additionnels dont elle aura besoin ? </B>
C’est pour cela que nous mettons l’accent sur la formation. Notre programme de formation pour laquelle nous avons identifié un budget de Rs 150 millions va démarrer incessamment avec l’apport de l’Industrial and Vocational Training Board. Ce sera un modèle de coopération entre le privé et le gouvernement. Nous avons besoin d’un grand nombre de gens et nous n’allons pas attendre d’être opérationnels pour réfléchir à la question. Nous commençons notre programme de formation immédiatement. Notre campagne de recrutement sera lancée dans les 15 jours. Les stagiaires seront rémunérés durant leur période d’apprentissage.
Nous pouvons avoir les machines et les finances mais sans la main-d’œuvre, nous ne pouvons rien faire. La CMT a toujours accordé de l’importance à la formation et c’est un des éléments importants de notre succès.
Aujourd’hui, il y a des anciens cadres de la CMT à des postes clés dans de nombreuses entreprises de textile du pays.
Nous n’avons jamais cru au braconnage qui consiste à débaucher les meilleurs éléments des autres entreprises. C’est trop facile d’offrir Rs 5 000 ou Rs 10 000 en plus pour attirer quelqu’un chez vous. La CMT a toujours cru dans la formation de son propre personnel. L’expérience nous a montré que cet effort s’avère plus payant.
● Oui mais tout le monde n’a pas Rs 150 millions pour la formation …</B>
Je suis d’accord mais il faut toujours commencer quelque part. Quand nous avons débuté il y a vingt ans, nous n’avons rien mais dans ce rien, nous avons fait l’effort de mettre au moins Rs 100 de côté pour la formation. Je persiste à croire que le braconnage n’est pas la solution.
Je crois que l’industrie du textile-habillement doit faire son mea culpa. Après 35 années d’existence, elle n’a jamais accordé beaucoup d’importance à la formation. Si on elle l’avait fait, elle aurait été mieux lotie aujourd’hui.
Il est facile d’importer des machinistes étrangers qualifiés mais avant d’entrer dans la phase de la confection, il y a une série de métiers techniques dans lesquels il n’y a pratiquement pas d’investissements en termes de formation.
À Maurice les associations patronales n’ont pas les mêmes priorités, ni le même dynamisme que des associations patronales à Singapour ou en Malaisie, par exemple.
La Mauritius Export Processing Zone Association est une organisation disparate. L’objectif aurait dû être de travailler dans l’intérêt de tous les membres mais malheureusement ce n’est pas toujours le cas. Je dirais même que certains travaillent même contre l’intérêt des autres membres. Certains profitent de leurs positions pour défendre leurs intérêts personnels et tirer la couverture sur eux.
● <B>Pour survivre faut-il donc faire comme la CMT ? </B>
Sur le plan mondial la CMT est un major supplier. Pour beaucoup de nos clients, nous sommes les plus importants fournisseurs. Si nous ne continuons pas à grossir, on va reculer. On ne va pas fermer mais on perdra de l’importance sur le marché avec le risque d’être traité comme quantité négligeable.
Ce n’est pas moi qui dicte les règles du jeu mais le marché. Je ne fais qu’interpréter les signaux qu’envoie le marché.
Mais à dire qu’il faut avoir la taille de la CMT pour survivre, il y a un pas que je ne franchirais pas. Il y a différents modèles d’entreprises. Comme au football, il y a aussi différentes divisions. Il faut juste savoir dans quelle division on veut jouer.
<I>Propos recueillis par </I> <B>Stéphane SAMINADEN</B>
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