Nos chefs d?entreprise rechignent à prendre trop de risques ou carrément à changer de filière. Avez-vous ressenti cette réticence au changement ?

Absolument. Vous êtes dans une période de crise et on ne peut plus fonctionner comme avant. Vos trois piliers ? le textile, le sucre et le tourisme un peu aussi ? souffrent. Et s?ils ne réagissent pas, la situation peut empirer. Il faut impérativement changer de paradigme et réfléchir à une autre organisation, à des coûts de revient inférieurs dans le sucre ou même dans l?hôtellerie et également pour le troisième pilier du textile. Vous n?avez pas la culture du changement. Vous en avez envie, mais avez du mal. Et parfois, vous vous défendez en disant que ce n?est pas dans votre culture. Elle doit évoluer. Si aujourd?hui on veut conquérir des marchés, il faut être différents.

Le fait de bénéficier de préférences à l?exportation dans le sucre ou le textile a-t-il contribué à rendre nos dirigeants moins réactifs et fonceurs ?

Incontestablement. Vous avez vécu vos vingt glorieuses années durant lesquelles les entreprises évoluent et vendent tout ce qu?elles fabriquent sans difficulté. Mais c?est une période confortable dont il faut se méfier. Il faut avoir une vision aux changements qui viennent de se produire et qui vont continuer. Vous n?avez pas eu la vision. Dans certains cas, le management est à revoir. Dans d?autres, il faut améliorer vos approches commerciales, former et investir dans la formation des hommes. Vous l?avez fait, mais il faut aller plus loin. Il faut travailler beaucoup plus sur la vente, le commercial, le marketing. Vous avez des forces au niveau de l?accueil. Mais vous manquez d?agressivité dans le bon sens du terme, vous êtes trop gentils.

Maurice évolue vers une économie de services. Cela implique-t-il une nouvelle manière de gérer l?entreprise ?

On ne gère pas une entreprise de services comme on gère une entreprise sucrière.

Les mêmes chefs d?entreprise font parfois les deux?

Quelques-uns le font avec un certain succès. D?un côté, vous vendez de la valeur ajoutée sur des produits que vous fabriquez. De l?autre, pour être cru, on vend du vent ! Et c?est beaucoup plus difficile à faire. Même si ce vent est extrêmement important, ça veut dire qu?il faut avoir une autre approche et une autre gestion de l?entreprise. Ceux qui ont diversifié leur activité sur du service le font. Mais là où ils ont le plus de difficulté, c?est de se vendre dans ses secteurs d?activités nouveaux. Il va falloir redistribuer les cartes.

L?approche qui consiste à dire qu?on va découper la structure du groupe et en céder une partie est intelligente. C?est ce qui s?est passé, il y a quelques années, avec Rogers qui était propriétaire de Beachcomber. Il s?en est séparé tout en restant un partenaire financier. C?est une excellente démarche. Quand, dans un groupe, un secteur fait entre 50 et 80 % de ses profits, il a tendance à provoquer un ronronnement dans l?autre partie du groupe. Il faut avoir le courage de faire comme Rogers en se séparant d?un pôle distinct. Cela a permis aux autres pôles du groupe de se ressaisir et de faire des profits à bon niveau.

« Il faut déceler les compétences au sein des entreprises et les faire évoluer vers des postes de top management. »

Il y a une culture de la gestion familiale dans les entreprises qui perdurent souvent, même quand elles deviennent des grands groupes. Est-ce sain ?

Ce n?est pas très sain, mais vous ne pouvez pas trop y échapper. Il y a beaucoup plus de rapprochements familiaux ici que dans un grand pays. Ce qu?il ne faut pas faire : passer à tout prix le relais entre membres de la même famille. Il faut toujours raisonner en aptitudes, qualités et en compétences. De plus en plus les relais se font autrement : sur les valeurs. C?est aussi vrai que les familles plus nanties ont plus de facilités pour former leurs enfants. On trouve donc des « fils de » et des « filles de » qui décrochent de bons diplômes et qui obtiennent un bon niveau devenant ainsi des successeurs désignés.

Durant ces sessions, vous avez eu en face de vous un auditoire plutôt âgé. La relève vous semble-t-elle assurée dans nos entreprises ?

Je vois beaucoup de compétences à Maurice. Je rencontre de jeunes cadres qui ont beaucoup de compétences et de volonté d?évoluer. Pour l?instant, ils se situent plutôt au niveau du middle management. Il faut avoir le courage et la volonté de déceler ces gens au sein des entreprises et les faire évoluer vers des postes de top management. Il y a un potentiel d?apprentissage colossal parce que vous êtes ouverts sur le monde. Je préfère travailler avec des entreprises mauriciennes plutôt que réunionnaises, parce qu?ici, il y a de grosses structures qui sont toutes ouvertes sur le monde.

La voix et les idées de ces jeunes cadres sont-elles suffisamment prises en compte par des organisations comme le Joint Economic Council ?

Sans doute pas. Je ne connais pas bien cet organisme. Mais toute organisation centralisatrice a du mal à recueillir des informations des viviers qui se situent au niveau du middle management. Il faut que vous trouviez des possibilités de décentralisation pour que les feedback remontent bien. Il y a souvent une personne ou deux de l?entreprise qui siègent dans cette organisation centralisatrice. Il va falloir faire tourner les responsables de sièges qui travaillent dans des commissions et instaurer la délégation. Si vos chefs d?entreprise ne délèguent pas assez à leurs lieutenants qui sont jeunes et qui ont envie d?avancer, ces structures centralisatrices vont perdre de leur pertinence.

Notre chef d?entreprise est-il bien parti pour affronter la situation économique difficile ?

Vous avez fait en vingt ans ce que certains ont mis 100 ans à faire ! Quand on est capable de faire ça, c?est qu?on a un potentiel assez important. Alors je suis assez confiant sur la capacité des entreprises mauriciennes à affronter cette crise. Je suis à peu près sûr que les sucriers trouveront les moyens de contourner l?obstacle énorme auquel ils font face. Et autrement que mes amis réunionnais qui vont aller chercher de la subvention. Si des structures peuvent contourner des obstacles aussi énormes, ça veut dire qu?il y a du potentiel.

■ Propos recueillis par R. B.