<B>Votre entreprise vient de recevoir la certification ?Social Accountability 8000?. Pourquoi l?avez-vous recherchée ? </B>

Nous voulions démontrer que nous sommes une entreprise socialement responsable. Nous avons une responsabilité envers nos employés, nos voisins et la communauté en général. Il faut en quelque sorte rendre un peu de ce que la communauté nous apporte. Nous avons par exemple, des comités de volontaires qui viennent en aide aux orphelinats de la région.

Nous voulons que nos travailleurs développent un sens d?appartenance à l?entreprise et qu?en même temps ils sentent que l?entreprise a elle aussi un sens d?appartenance à la communauté. Il faut que ce soit une relation de symbiose.

Il y a plusieurs types de certifications mais la plupart ne sont pas suffisamment rigoureuses et ne nécessitent qu?un audit initial. Nous avons opté pour la certification la plus stricte qui soit. Nous savions que cela allait nécessiter de gros efforts et pas mal de temps. Nous y travaillons depuis plus d?un an.

La certification SA 8000 requiert énormément de formation. Nos employés devaient être formés sur leurs droits. Avec le programme SA 8000 il ne s?agit pas uniquement de faire quelque chose, mais aussi de montrer qu?on le fait. Il faut donc garder des traces tangibles de ce qui a été réalisé. Dans le domaine de la formation, par exemple, il faut pouvoir prouver qui a été formé et par qui. Il faut aussi établir que les connaissances ont été bien acquises. Une entreprise comme la nôtre compte près de 2 000 employés : vous pouvez donc imaginer la complexité de monter un programme de formation pour tout ce monde.

<B> Outre de démontrer que vous êtes socialement responsables, quel autre bénéfice tirez-vous de ce programme et de la certification SA 8000 ? </B>

Princes Tuna souffre d?un taux d?absentéisme élevé, de même qu?un fort pourcentage de départs. Les actions disciplinaires ne sont pas un remède approprié à ce type de problème. Il faut d?abord comprendre la cause profonde du problème.

A travers la formation et la sensibilisation, les employés ont pris conscience de leurs droits mais aussi de leurs responsabilités envers l?entreprise. Le programme que nous avons initié est très ambitieux et à partir du début de l?année prochaine nous allons vraiment entrer dans les détails pour étudier les besoins des employés.

Notre main-d??uvre est majoritairement féminine (à 65 % environ). Il y a des problèmes spécifiques aux femmes tels que la grossesse, les soins des enfants, les régimes alimentaires sur lesquels nous nous concentrons afin de pouvoir les aider d?une manière ou d?une autre.

Si nous réussissons à aider nos employés à gérer les problèmes du quotidien nous pourrons en retour obtenir une réduction du taux d?absentéisme. Nous allons suivre l?évolution de la situation afin de voir si notre programme porte ses fruits à ce niveau. Si nous réussissons nous aurons définitivement récupéré le coût qu?implique ce programme.

<B> Le programme social est-il justifié par le fait que vos employés viennent de régions défavorisées ? </B>

Non, cela n?a rien à voir. Nous l?aurions fait peu importe l?endroit où nous nous serions implantés. C?est juste une question de responsabilité sociale. Nos employés ont mis leur avenir et leur carrière entre nos mains. Nous avons une responsabilité envers eux. Ils représentent notre actif le plus précieux. Quelqu?un qui quitte l?entreprise est une perte pour nous car il faut six semaines pour former un travailleur. Nous avons un turnover de 40 % et un taux d?absentéisme de 12 % chaque jour.

Si nous réduisons ces indicateurs de 25 % nous aurons obtenu un retour sur l?investissement nécessaire à ce programme. Il s?agit d?un partenariat. Nous aidons nos employés et la communauté et en retour nos actionnaires seront contents de voir une performance améliorée. C?est une win-win situation.

<B> La démarche comporte également une logique commerciale. Mais outre l?investissement dans les ressources humaines et le social, vous investissez aussi beaucoup dans l?outil de production ?</B>

A ce jour, nous avons déjà mis Rs 600 millions dans cette entreprise. Nous injectons Rs 50 millions dans une sixième ligne de production qui portera notre capacité de production de 200 à 230 tonnes par jour. Nous comptons investir encore Rs 150 millions l?année prochaine pour porter notre capacité à 270 tonnes par jour à la fin de 2004. Enfin, nous prévoyons d?investir encore en 2005 pour accroître notre capacité à 300 tonnes par jour. Nous emploierons alors quelque 2 400 personnes. Dès janvier prochain nous recruterons 300 personnes additionnelles et nous compterons 2 200 salariés.

<B> Pourquoi cette frénésie d?investissement ? </B>

Nous avons à faire face à une forte compétition sur le plan international et la pression est croissante en raison de l?érosion de nos préférences commerciales sous l?Accord de Cotonou.

L?Union européenne a effectivement décidé de réduire de 50 % les tarifs douaniers sur 25 000 tonnes de thon en provenance de la Thaïlande, des Philippines et de l?Indonésie.

Maurice, comme les Seychelles ou le Ghana, avait besoin d?une certaine préférence car le coût de production dans l?industrie thonnière est plus élevé dans la région. La main-d??uvre coûte plus cher et le coût pour l?acheminement du thon jusqu?à chez nous est plus élevé.

Nous avons investi dans notre conserverie sur la base que ces préférences dureront jusqu?à 2007. Mais à notre grande surprise, l?Union européenne a décidé de réduire les tarifs pour nos compétiteurs. Cela nous affecte, car même avant cette baisse, ces pays étaient déjà nos concurrents les plus sérieux.

Nous avions donc une décision importante à prendre, rester à Maurice ou partir ? Nous avons opté pour la deuxième. Mais ce choix implique une nécessaire expansion afin de réduire les coûts de production. Si vous produisez davantage, les overheads se réduisent. Nous avons donc décidé d?accélérer notre processus d?expansion.

Nous avons confiance dans l?environnement des affaires à Maurice et dans le soutien du gouvernement. Sans cette confiance, nous n?aurions pas investi autant dans notre expansion.

Maurice représente 60 % de la main-d??uvre de tout notre groupe. Le thon constitue aussi la plus importante importation pour notre groupe en Grande-Bretagne. Ce n?est donc pas une mince affaire.

<B> Vous dépeignez un marché de plus en plus concurrentiel et pourtant vous conti-nuez à investir massivement. Les opportunités sont plus importantes que les menaces ? </B>

Non, il s?agit juste de faire face à la compétition de front. En accroissant les volumes de production, nous réduirons nos coûts. Les volumes importants donnent davantage de muscle à l?entreprise. Princes Tuna est un des ardents supporters du projet de faire de Maurice un seafood hub. Le pays dispose d?excellentes facilités portuaires sans aucun problème de relation industrielle. Le port a débarqué l?année dernière 50 000 tonnes de thon sans aucun problème.

Tout récemment un bateau espagnol transportant 1 200 tonnes de poisson a été débarqué en trois jours. Nous leur avions promis que ce serait fait en trois jours et nous avons tenu parole.

C?est très important pour les bateaux de pêche d?avoir la garantie de pouvoir repartir très vite. Chaque jour qu?un bateau passe immobilisé représente un manque à gagner de $ 5 000.

Ce bateau espagnol est revenu à Port-Louis après sept années car sa dernière visite n?avait pas été une bonne expérience. C?est donc très important que l?on ait pu lui donner satisfaction cette fois. Cela nous fait une bonne publicité.

Maurice dispose donc d?atouts importants que nous pouvons utiliser pour étendre davantage nos activités dans le domaine de la pêche.

Il y a toutefois certaines procédures qui peuvent être améliorées et simplifiées. Il faudrait par exemple qu?il y ait une one-stop shop pour les bateaux mouillant à Port-Louis. La surveillance des zones de pêche et le marketing sont d?autres aspects qu?il faudra étudier.

Un groupe de travail a été créé pour se pencher sur ces questions et voir ce qu?il faut mettre en place pour permettre la création d?un seafood hub. Cela nécessitera beaucoup de travail et d?engagement.

Il est déjà encou-rageant de noter l?engagement du gouvernement en faveur de ce concept. Cela nous encourage également de voir la bonne volonté des départements concernés à reconnaître leurs faiblesses et à vouloir réfléchir ensemble dans le but d?améliorer les choses.

<B>Vous avez évoqué les atouts, mais il y a aussi les contraintes. Comment se fait-il que les Seychelles manipulent un volume de poisson supérieur à Maurice ? </B>

La position géographique de Maurice joue contre nous car nous sommes loin des zones de pêche. Transporter le poisson des zones de pêche vers Port-Louis implique un coût additionnel.

Néanmoins nous pouvons être compétitifs. Les Seychelles ayant une population de 70 000 personnes environ, son industrie de la pêche a des capacités d?expansion limitées. La main-d??uvre y coûte cher. Le fret aussi, puisque les conteneurs sont vides en arrivant.

Même en payant un peu plus pour acheminer le poisson jusqu?à Port-Louis, Maurice reste compétitif car on se rattrape sur le coût du fret et celui de la main-d??uvre.

?Princes Tuna est un des ardents supporters du projet de faire de Maurice un ?seafood hub?. Le pays dispose d?excellentes facilités portuaires sans aucun problème de relation industrielle. Le port a débarqué l?année dernière 50 000 tonnes de thon sans aucun problème.?

Propos recueillis par Stéphane SAMINADEN