Vous allez animer une formation pour donner des repères sur la manière de gérer les conflits en entreprise. Quelles en sont les grandes lignes ?

L?originalité de la méthode que j?ai forgée est d?articuler d?abord les compétences d?une communication vraie : apprendre à désamorcer les pires colères, être capable d?écouter au bon endroit les jalousies, les ranc?urs, les blessures? On travaille aussi sur les compétences d?une négociation efficace : être capable de transformer nos désaccords en accords, remplacer nos jeux de pouvoir sur les autres par un pouvoir pour imaginer des solutions nouvelles et obtenir des engagements.

Notre premier allié est l?art de développer de bonnes relations basées sur le respect des personnes. Le deuxième, l?art de parvenir à ses objectifs, d?obtenir des résultats, de faire respecter les règles du jeu. Ma méthode est présentée dans un livre intitulé Apprendre à mieux gérer nos conflits. Une communication vraie et une négociation efficace, publié à Maurice. Le Mauritius College of the Air avait aussi enregistré le c?ur de ma méthode pour Edu-mag en treize émissions.

Quelles sont, en fait, les principales causes de ces conflits ?

Une communication empoisonnée par nos jugements, nos reproches et nos exigences. Nous les produisons parce que nous n?avons pas appris à dire nos vécus et nos besoins. « Tu es nul » est une manière tragique de dire : je suis jaloux et j?ai besoin d?attention. « Tu es désordonné » est une manière maladroite de dire : je suis agacé parce que je tiens à trouver les documents en ordre. « Vous êtes un chauffard, un irresponsable » veut dire : je suis effrayé, les piétons sont en danger et je tiens au respect de la limite de vitesse sur ce tronçon.

Il y a aussi la tendance d?une recherche de solutions empoisonnée par nos tactiques tentant de prendre le pouvoir sur les autres. Nous croyons obtenir davantage sur le fond en nous attaquant à eux. C?est faux. Nous croyons être efficaces, nous ne le sommes pas. La personne vraiment forte est celle qui s?abstient elle-même de toute domination sur les autres et qui parvient à mettre hors jeu les coups de force des autres. Car c?est ainsi que l?on peut obtenir une vraie collaboration de l?autre, et donc, un accord durable.

Les conflits ont-ils du bon ? Peut-il exister une situation de zéro conflit ?

Oh que oui, les conflits ont du bon. Oh que non, je ne désire pas de situation de zéro conflit. Car je définis le conflit à partir de son étymologie conflictus en latin, qui signifie le choc, le heurt, la confrontation d?une divergence. Il y a conflit dès qu?il y a différence. Spontanément, nous pensons que le conflit est négatif et que l?absence de conflit est signe d?harmonie. Ce schéma est trop étroit. Il faut nécessairement le faire passer de deux à trois termes : premièrement, la violence qui détruit, puis le conflit qui construit, et enfin, la fausse paix, celle de surface. Le choix n?est pas entre le conflit violent et le conflit évité. Ce sont là deux impasses. Il y a toujours mieux à faire : tirer quelque chose d?utile de notre divergence. Notre divergence est un danger, mais aussi une occasion, la possibilité d?avancer ensemble, comme l?essence qui peut exploser ou faire avancer notre véhicule, si l?explosion est canalisée. C?est un appel à plus de vérité, un défi pour plus de relation, pour plus de respect.

« Notre divergence est un danger, mais aussi une occasion d?avancer ensemble. »

L?absence de conflits n?est pas un signe de bonne santé. Une entreprise, une société est d?autant plus solide qu?elle a appris à gérer ses divergences, et non pas à les éviter. L?art de vivre ensemble, ce n?est pas l?art d?éviter les conflits, mais c?est celui de supprimer la violence dans nos conflits.

Conflits entre deux personnes, entre deux équipes ou avec la hiérarchie. Quels sont les risques quand il y a des conflits et quand ils ne sont pas résolus ?

Il y a mieux à faire que d?éviter un conflit ou d?en cacher un qui n?est pas résolu sous le tapis. Le prix à payer d?une telle stratégie est lourd quand la relation se bloque ou quand la violence se cache, tapie, sournoise, ou quand la violence est reportée? Gare à l?accumulation. Lorsqu?un conflit montre le bout du nez, il faut dire STOP, nous donner du temps, nous écouter. Une divergence naissante est facilement gérable. Par contre, il est très difficile de démêler un conflit qui s?est envenimé. Plus nous attendrons, plus ce sera difficile de nous dire et d?écouter vraiment l?autre. Et c?est précisément quand nous avons le plus besoin de nous parler qu?on en a le moins envie, qu?on en est le moins capable?

N?attendons pas que notre conflit soit passé au warning de classe 4 pour nous donner les moyens de bien le gérer. Prenons le temps et les dispositions dès le warning de classe 1 !

Quelle est la personne clé pour résou-dre un problème ? Le manager doit-il faire la médiation et toujours intervenir ?

Le manager a un rôle important, mais pas celui du médiateur, ni du gendarme ou du pompier. C?est plutôt celui qui veille à ce que chacun dans l?entreprise puisse dire ce qu?il vit mal à la bonne personne, au bon endroit et au bon moment. Telle est la règle d?or. La cause principale des conflits interpersonnels provient de la difficulté des personnes à dire franchement et sincèrement. Soit elles s?enferment dans le silence, soit elles vont mal parler, aux mauvaises personnes ou au pire des moments.

Le prix est lourd à payer en termes de qualité du travail et de productivité. D?où l?importance de soigner des rendez-vous réguliers, des lieux et des moments privilégiés de rencontre. La mise en place de ce cadre privilégié de parole relève de la compétence et de la responsabilité du dirigeant. Les échanges informels et la spontanéité ne suffisent pas. Ces bonnes habitudes sont à établir hors crise, avant que les relations ne se tendent et que la communication ne devienne difficile.

Quelle attitude faut-il adopter lorsqu?on se sent mal au travail parce que tel collègue vous jalouse ou fait tout pour se valoriser aux yeux du patron ?

Dans mes séminaires, je travaille justement cette situation avec les participants. Donc, bienvenue à ma session ! (rires) En gros, il faut distinguer dans ses attitudes ce qui est de l?ordre du jeu de pouvoir et ce qui est de l?ordre du vécu tordu. Ces man?uvres déloyales pour dominer sont à déjouer, il s?agit de les barrer, de siffler le hors-jeu. Elles sont hors la loi.

Par contre, ces jalousies appellent une tout autre parade, celle de l?écoute au bon endroit. On ne se débarrasse d?un vécu noué qu?en allant prendre soin du besoin non satisfait qui le provoque. Quelqu?un qui me dévalorise a en fait besoin d?être valorisé. Il s?agit encore de communiquer en vérité ? en gérant les frustrations de l?autre et ses propres agacements avec empathie et bienveillance ? et de négocier efficacement ? en gérant les rapports de force et en contrant les jeux de pouvoir? Un beau programme !

POUR INFO

La formation comprend quatre modules d?une heure et demie chacun, et coûte Rs 2 300. Elle aura lieu mercredi et jeudi de 9 h 00 à 12 h 30, au Thabor, à Beau-Bassin. Pour plus de renseignements, appelez au 288.15.53.