● Les voitures Suzuki Maruti visent surtout la clientèle des jeunes couples à budget limité. Pourquoi une telle stratégie commerciale ?

Ce segment du marché offre un gros potentiel de croissance dans les pays en développement. Il y a beaucoup de gens qui achètent des voitures pour la première fois. Ils cherchent surtout les petites voitures. En Inde, 65 % des voitures vendues sont du type Suzuki Swift (que le concessionnaire Axess vient de mettre sur le marché à Maurice) et des catégories inférieures en termes de taille.

Il s?agit d?un segment en pleine croissance sur lequel nous avons bâti un modèle durable. Il y a de plus en plus de gens qui achètent ce genre de voiture. Les prix du pétrole sont aujourd?hui très élevés. Les véhicules de petite taille consomment moins de carburant et ont la faveur des personnes qui recherchent les économies d?essence.

● Quelle est votre stratégie de ciblage de la clientèle ?

Nous avons des plans bien spécifiques pour les différentes niches que nous touchons. Nous avons un plan dédié aux enseignants. Nos représentants de vente ont visité plus de 30 000 écoles en Inde dans le but de promouvoir nos produits auprès de cette clientèle. Cette stratégie de ciblage nous a permis d?écouler quelque 12 000 voitures auprès des enseignants.

Il y a aussi des schemes destinés aux employés du gouvernement et des compagnies étatiques.

Les cyclomoteurs sont très populaires en Inde. Nous avons conçu dans cette optique un plan innovant qui consiste à reprendre aux acheteurs intéressés leurs cyclomoteurs en échange d?une voiture. Nous leur accordons ensuite un prêt pour qu?ils puisent financer l?achat de la voiture.

Nous avons un partenariat stratégique avec deux institutions financières, à savoir la City Bank et Countrywide, une subsidiaire de General Electric. Ces alliances sont très utiles dans le cadre des facilités de financement que nous offrons à nos clients.

● Quel est l?état des rapports entre Suzuki et Maruti ?

Nos relations remontent à 1981 lorsque la société japonaise Suzuki a fait l?acquisition de 26 % du capital de Maruti qui appartenait alors entièrement à l?Etat indien. Au fil des années, les parts de Suzuki sont passées à 54 % de l?actionnariat. L?Etat en détient 10 % et le reste du capital est détenu par le public.

Dès le début, les deux compagnies se sont mises à travailler étroitement. Suzuki a beaucoup collaboré en termes de transfert d?expertise. Plusieurs de nos employés du niveau opérationnel ont suivi des stages de perfectionnement chez Suzuki au Japon. Tous nos ingénieurs y ont été formés également.

C?est la raison pour laquelle notre niveau industriel est très élevé. Suzuki contribue aussi au niveau des pièces. Ils ont des contrats de partenariat avec douze constructeurs et fournisseurs de pièces qui nous alimentent. L?industrie complémentaire a, elle aussi, bénéficié de notre collaboration.

Suzuki a introduit onze modèles de voiture durant ces derniers 25 ans et a une grande contribution dans le succès de Maruti.

Les employés partagent la culture de travail japonaise. Nous avons des bureaux ouverts et nos salariés toutes catégories confondues déjeunent ensemble dans la même cantine. Maruti a adopté la culture de travail japonaise à tous les niveaux.

● Vous avez reçu l??Ernst & Young Manager of the Year Award? en 2003. Quels sont les traits de votre carrière qui ont été récompensés, selon vous ?

J?ai passé 28 années de ma vie professionnelle en tant que fonctionnaire. Je me suis joint à Maruti en 1993. J?occupe les postes de chief executive officer (CEO) et de managing director de la compagnie depuis les sept dernières années.

J?ai eu à relever beaucoup de défis. Dix années de cela, il y avait la crainte selon laquelle la compagnie allait traverser une période difficile en raison de la concurrence qui s?intensifiait dans le marché de l?automobile en Inde. Nous avons fait face aux défis et nous avons maintenu notre position de leader.

Etre à la tête d?une compagnie comme Maruti Udyog est en soi un très grand challenge. L?Etat est un actionnaire de l?entreprise. A ce titre, il veut faire certaines choses. Il faut constamment balancer les souhaits du gouvernement et les impératifs d?une société privée étrangère. Les approches de l?Etat et du secteur privé ne sont pas forcément concordantes.

Il faut aussi tenir compte de l?environnement de travail en Inde qui comporte beaucoup de défis.

?Notre niveau industriel est très élevé. Suzuki contribue aussi au niveau des pièces. (... )Maruti a adopté la culture de travail japonaise?.

● Comment les grosses entreprises comme la vôtre vivent-elles la libéralisation de l?économie indienne ?

Le monde du business indien s?est beaucoup transformé au cours de ces 15 dernières années. L?Inde est aujourd?hui plus intégrée à l?économie mondiale.

Les barrières tarifaires ont été réduites de manière drastique. Elles le seront encore à l?avenir. Les sociétés indiennes feront face à plus de compétition. C?est la raison pour laquelle les businessmen indiens sont devenus plus productifs et sont plus soucieux des coûts et de la qualité.

Les entreprises indiennes sont aujourd?hui en train d?acquérir des compagnies étrangères. Cela démontre leur maturité et leur niveau de confiance en soi. Le secteur manufacturier qui n?était pas très solide génère aujourd?hui des croissances fortes.

Le secteur industriel a beaucoup profité du développement économique. Les entreprises manufacturières investissent beaucoup en ce moment. D?ailleurs, Maruti lui-même est en train d?investir plus de $ 2 milliards dans les quatre à cinq prochaines années.

l La transformation du monde des affaires a aussi encouragé l?émergence d?une nouvelle classe d?entrepreneurs en dehors des groupes familiaux traditionnels?

Il y a certes de nouvelles entreprises en dehors des sociétés familiales qui ont vu le jour et qui connaissent beaucoup de succès. Mais même les groupes familiaux sont aujourd?hui gérés par des professionnels. Ils ont réalisé que leur business ne saurait prospérer s?ils ne font pas appel aux compétences requises.

D?autre part, beaucoup des membres de ces familles sont aujourd?hui formés pour occuper des postes de management dans les entreprises en question. La notion de séparation entre l?actionnariat et le management est aujourd?hui acceptée.

Il y a eu effectivement une nouvelle classe d?entrepreneurs. Il y a beaucoup d?opportunités pour eux aujourd?hui. Beaucoup de fonds de venture capital viennent s?installer en Inde pour aider les nouvelles entreprises à se développer.

● Sur quel secteur l?Inde devra-t-il compter pour assurer sa croissance ?

Les services représentent aujourd?hui plus de 50 % du produit intérieur brut. C?est sûr qu?ils vont continuer à prospérer dans les conditions actuelles. Mais l?Inde compte un niveau élevé de chômeurs. Les services ne pourront pas créer autant de jobs. Seul le secteur industriel pourra absorber le chômage en Inde. C?est la raison pour laquelle le gouvernement met beaucoup d?accent sur le secteur manufacturier.

● Quelles sont les chances de l?Inde dans le manufacturier avec la Chine voisine qui est considérée comme l?atelier du monde ?

Il y a de la place à la fois pour l?Inde et pour la Chine. Les activités de la Chine ne nous affectent pas. La Chine doit dépendre beaucoup des exportations, tandis que nous comptons essentiellement sur le marché domestique pour écouler nos produits. Mais une pénurie de personnel qualifié dans le secteur industriel se fait sentir en Inde.

L?industrie est en train d?aider le gouvernement à trouver des solutions aux problèmes de formation. Maruti a décidé de son côté d?aider quatre institutions de formation industrielle à rehausser leurs programmes d?enseignement. Quelque 200 instituts de formation ont été adoptés par le secteur privé.

Propos recueillis par Akilesh ROOPUN