Nous sommes le 14 février en début de soirée. Alors que de nombreux Mauriciens et Mauriciennes s?apprêtent à célébrer la Saint-Valentin, le coeur n?est pas à la fête au quartier général de la Mauritius Commercial Bank (MCB). La plus vieille et la plus importante institution bancaire du pays vient d?annoncer qu?elle a découvert, chez elle, une fraude massive portant sur plusieurs centaines de millions de roupies.

Cette annonce publique est douloureuse sans doute pour le conseil d?administration et la direction de la banque. Ce qu?elle ne sait pas alors, c?est que les choses ne font que commencer.

L?ampleur de la nouvelle par rapport à l?excellente réputation dont jouit la MCB est une véritable onde de choc pour les employés de la banque, les épargnants, les clients et l?opinion publique en général. La première question sur toutes les lèvres est : qui en est responsable ? La deuxième qui suit immédiatement est : comment une telle chose a pu se produire ?

Aujourd?hui, après plus de dix mois d?enquête, ces deux questions sont toujours sans réponses claires et définitives. Toute la lumière n?a pas encore été faite ? loin de là ? sur la plus importante fraude financière jamais perpétrée à Maurice. Ceci en dit long sur l?efficacité de nos institutions à traiter d?un problème d?un telle gravité pour le système bancaire et financier et pour l?économie du pays.

Pourtant, l?un des aspects le plus frappant et le plus médiatisé de l?affaire MCB-NPF est le bras de fer qui a opposé la plus ancienne institution bancaire du pays à la toute nouvelle Independent Commission against Corruption (Icac). Si, au début, c?est la collaboration, les relations tournent au vinaigre avec l?arrestation de Pierre-Guy Noël et de Philippe A. Forget, n° 1 et n° 2 de la banque, par l?Icac. Avec le recul, il n?est pas inconcevable que l?ICAC ait voulu se faire les dents sur un os aussi dur que la MCB. Quand l?opinion publique se délecte de voir « tomber » les puissances financières, cela donne sans doute du coeur à l?ouvrage et peut favoriser un certain zèle.

Néanmoins, cette double arrestation spectaculaire va vite avoir de graves retombées. Elle incite Moody?s, l?agence de notation internationale, à réviser à la baisse le Financial Strength Rating de la banque. Le tort fait à la réputation de la MCB et du secteur financier ainsi qu?au pays est important.

Près d?un an plus tard, on est en droit de se poser des questions sur l?efficacité de l?Icac. A ce jour, que l?on sache, elle n?a encore rien établi tandis qu?elle n?a fait qu?accumuler des revers devant les cours de justice.

Dix mois, c?est long, trop long par rapport aux multiples enjeux que pose l?affaire MCB-NPF pour la MCB elle-même, le système bancaire et financier en général et l?économie du pays. Le gouverneur de la Banque centrale a signalé avec raison à l?occasion de son dîner annuel que les cas Enron et Worldcom ont été réglés en quelques mois aux Etats-Unis.

Il est vital de connaître les tenants et aboutissants de l?affaire MCB-NPF. Il est important de savoir s?il y a eu complicité au niveau du Top management de la MCB car si Pierre-Guy Noël est toujours en congé, Philippe A. Forget a, lui, repris ses fonctions. Il est anormal que l?on ne puisse pas, une fois pour toutes, savoir si on peut oui ou non faire confiance en les n° 1 et n° 2 de la plus importante banque du pays. Si l?Icac a un dossier, qu?il le présente.

Certes, les divers enquêtes menées par la MCB elle-même, la Banque de Maurice, l?Icac et les consultants en forensic Kroll et Ntan Advisory Corporate ont permis de faire remonter quelques éléments à la surface. La guerre des affidavits à laquelle se sont livrés les principaux protagonistes a également permis un certain éclairage. Quelques faits ont été établis, notamment le montant des fonds détournés. Mais sur l?essentiel, nous sommes, pour faire simple, uniquement en présence de versions contradictoires.

La MCB soutient que son ancien Chief Manager, Robert Lesage a contourné les systèmes de contrôle interne de la banque pour détourner Rs 632 millions du National Pension Fund (NPF). Les bénéficiaires des sommes détournées sont essentiellement les compagnies de l?homme d?affaires basé à Londres, Teeren Appasamy.

De son côté, Robert Lesage semble ne pas nier avoir détourné de l?argent mais soutient que tout ce qu?il a fait, il l?a fait sur les ordres du Top management de la MCB. Pour sa part, Teeren Appasamy déclare lui que c?est en tant que client de la MCB qu?il a bénéficié de prêts qu?il dit rembourser. La MCB reconnaît que Teeren Appasamy a effectivement obtenu des prêts mais fait la différence entre les crédits dûment sanctionnés par la direction et ceux qui lui auraient été octroyés par Robert Lesage à l?insu de tout le monde. Il appartiendra à une cour de justice de discerner le vrai du faux de toutes ces différentes versions.

La première interrogation qui s?impose à propos du scénario décrit plus haut ? et qui reste à être établi - est comment la MCB a-t-elle pu faire si aveuglément confiance à un Chief Manager au point où celui-ci aurait pu, pendant onze années, gérer ?une banque parallèle?, selon la formule de la MCB ?

A la MCB, on impute cela à plusieurs raisons. Il y a d?abord la culture même d?entreprise de l?institution qui est basée sur la confiance. Il y a certes des procédures ? qui ont été contournées selon la version de la MCB ? mais il y a aussi une culture de confiance, d?une part, entre la direction et les employés, et d?autre part, entre la banque et ses clients. Cette relation de confiance permet plus de souplesse et de flexibilité et en définitive un meilleur service à la clientèle. Pour accélérer un dossier, un mot ou un coup de téléphone suffit.

Ce système reposant sur la confiance a ses avantages et c?est sans doute un élément qui a permis à la MCB de croître si rapidement pour occuper la place qu?elle occupe aujourd?hui dans l?industrie bancaire du pays. Mais les risques sont énormes. En cas ?d?accident? les dégâts peuvent prendre des proportions inimaginables. La leçon a coûté Rs 881 millions à la MCB quand on ajoute les intérêts dus sur les dépôts de la NPF.

Elle peut arguer qu?elle a pratiqué cette culture de confiance pendant 165 années et que personne ne peut prévoir la fraude. Néanmoins, avec la transformation et la sophistication de l?industrie bancaire et financière et au vu des nombreux scandales qui ont éclaté ailleurs, il est clair que cette culture de confiance ne pouvait continuer à guider ainsi la gestion d?une banque. Nul ne prétend que la fraude aurait pu être évitée si la MCB avait eu un meilleur système de contrôle. La fraude est imprévisible et aucun système de contrôle n?est infaillible. Le zéro-risque n?existe pas, mais il faut tout entreprendre pour minimiser les risques quand on est le dépositaire de l?argent des autres.

Si la confiance reste et restera un élément indissociable du métier d?une banque, il y a un équilibre à trouver entre la confiance et la prudence. A la MCB le dosage de confiance mutuelle était sans doute plus élévé qu?ailleurs mais les choses ont évolué ces derniers mois. Le risk management framework qui était déjà en gestation a été mis en place de manière accélérée depuis le 14 février. Il y a davantage de rigueur, de surveillance, de procédures et de filières administratives. Les employés comme les clients le ressentent. Dans la conjoncture, le vrai défi de la MCB est de ne pas de tomber d?un extrême à un autre car la qualité du service à la clientèle qui est la raison sociale de l?entreprise en pâtira.

Outre la culture de confiance, la MCB explique qu?elle aurait été abusée par la réputation d?intégrité et de probité de Robert Lesage. La leçon à retenir n?est pas qu?il faille désormais soupçonner tout le monde. L?ambiance de travail de l?entreprise serait invivable. Mais comme le dit le gouverneur de la Banque centrale, Rameshwurloll Basant Roi, «trust your most trustworthy employee, but keep an eye on him because he is your most trustworthy employee ».

L?efficience des systèmes de contrôle interne est au coeur du débat depuis l?éclatement de l?affaire MCB-NPF. Au-delà de savoir si le système de contrôle de la MCB a été abusé ou pas, il est maintenant établi que ce système était perfectible. La multiplication des initiatives prises par la banque pour un audit et une amélioration de ces systèmes le démontre. Ce n?est pas être wise after the event que de dire que la banque aurait dû avoir renforcé ses systèmes depuis longtemps. Elle avait elle-même pris conscience de cette nécessité puisqu?elle travaillait déjà en ce sens avant le 14 février. C?est d?ailleurs ce qui lui a aussi permis de continuer à jouir de la confiance du régulateur lors de cette crise.

Il apparaît toutefois que les concepts de contrôle interne et de gouvernement d?entreprise n?avaient pas été perçus comme prioritaires aux yeux non seulement des responsables de la MCB mais du système bancaire en général. C?est bête mais humain : ce n?est que lorsqu?on est confronté à une fraude de cette ampleur qu?on réalise pleinement l?importance du renforcement du système interne. Dans le sillage de l?affaire, d?autres banques ont pris des mesures pour renforcer leurs systèmes. Cela ne peut qu?être une bonne chose.

A la décharge des banquiers, on peut avancer que l?approche moderne de la gestion des risques et la culture de gouvernement d?entreprise sont relativement nouvelles. Il y a quelques années, des mots comme corporate governance, related party transactions et non performing loans étaient pratiquement absents de l?équation. Ces notions qui sont au coeur des préoccupations de la Banque centrale depuis ces trois ou quatre dernières années ont débouché sur plusieurs nouveaux guidelines qui ont permis un renforcement des institutions bancaires du pays.

Des notions comme les non-performing loans ou les related party transactions sont aujourd?hui ouvertement discutées et commentées. Le Financial Sector Assessment Program du Fonds monétaire international reconnaît d?ailleurs les progrès réalisés ces dernières années. Sans ce renforcement de la gestion prudentielle des banques, avec l?éclatement de l?affaire MCB-NPF, les institutions internationales auraient pu être amenées à penser que notre système bancaire est à risque.

Tout système de contrôle interne, même s?il n?est pas infaillible, doit être surveillé pour s?assurer qu?il est respecté. En principe, une demande de prêt dépassant un certain montant doit suivre une procédure spécifique. Un loan committee comprenant la direction et des membres du conseil d?administrationn doit l?approuver. Le déboursement effectif du prêt et le suivi de son remboursement dans les délais doivent être supervisés par un manager et son assistant.

Mais au coeur de tout système de contrôle, il y a des hommes. Il faut s?assurer d?avoir les meilleures compétences dans des postes aussi névralgiques. Trop de cadres arrivent à des positions clés uniquement sur la base de leur ancienneté. Ils peuvent connaître la routine mais ils ont des compétences limitées. Ils n?ont pas la vision de l?évolution du métier et du seceur financier en général.

Dans le sillage de l?affaire, la MCB a recruté un Chief Risk Manager étranger de calibre international dont l?une des premières reccommandations a été qu?il faut étoffer davantage ce département avec d?autres professionnels de haut niveau.

La politique de recrutement d?une institution financière est vitale. Dans les plus grandes institutions internationales, il n?est pas rare que les panels d?interviews d?embauche comprennent aussi un psychologue. Dans les cas les plus extrêmes, on va jusqu?à examiner les table manners des candidats aux postes-clés.

A Maurice, on n?a peut être pas besoin d?avoir recours au système du Big Brother fouineur.. Mais il y a certainement beaucoup à faire pour améliorer le recrutement et la qualité des cadres et employés des institutions financières. Dans les millieux bancaires, on rapporte des cas où des interviews d?embauche sont menées par des personnes qui n?ont aucune vision de l?évolution du secteur financier. Les histoires de recrutement sur des bases familiales, d?affiliation politique et de cercles d?amitiés sont courantes, mais elles ne se limitent hélas pas à la sphère financière.

Parmi les leçons à retenir, il reste malgré tout une note positive et réconfortante. La fraude dont elle se dit victime a démontré la solidité financière de la MCB. Il n?est pas donné à n?importe quelle institution bancaire de pouvoir absorber une perte de Rs 881 millions et d?afficher de bons résultats financiers si on fait abstraction du remboursement exceptionnel à la NPF. Moody?s reconnaît d?ailleurs la capacité de la banque à digérer ce choc financier. L?accumulation de réserves à hauteur de Rs 7 milliards y a grandement contribué.

Ce constat nous amène à une question qui peut sembler cynique : et si la MCB n?avait rien dit ? Si elle avait remboursé la NPF en catimini et étouffé l?affaire ? Elle en avait certainement les moyens. Ce remboursement, étalé sur plusieurs bilans successifs, n?aurait pas été remarqué dans les comptes publiés. Mais en agissant ainsi, elle se serait fait le complice de ceux qu?elle dénonce aujourd?hui comme étant les fraudeurs. La banque serait sans doute rentrée dans un engrenage encore plus dangereux.

Au vu de la manière dont cette affaire a été traitée par les autorités et notamment l?Icac, eu égard aux fortes pressions que la MCB a subi de la part de l?opinion publique et des médias, sans compter les arrestations de ces top managers et le tort fait à la réputation de la banque, on peut logiquement se demander si tout cela n?amènera pas les responsables d?entreprises à réfléchir à deux fois avant de dénoncer une fraude. La tentation de passer l?éponge sera certainement plus forte. Il faut définitivement revoir les institutions chargées de combattre la fraude et la corruption. Les modes opératoires doivent évoluer pour encourager la dénonciation et non le contraire.

Au coeur de tout système de contrôle, il y a des hommes. Il faut s?assurer d?avoir les meilleures compétences dans des postes aussi névralgiques. Trop de cadres arrivent à des positions clés uniquement sur la base de leur ancienneté.