● Quelle est votre analyse du marché de la consommation locale ?

Lorsque l?économie progresse, il est clair que la consommation suit la même tendance. Cependant, l?alimentaire reste soit stable, soit ne grandit pas au même rythme. En ce moment, notre économie fait face à des déséquilibres structurels et des dangers externes qui créent des incertitudes sur toute la chaîne de valeurs. A titre d?exemple, la flambée du prix du pétrole, l?endettement et la fluctuation des devises vont certainement causer un ajustement à l?épargne et aux dépenses ménagères.

D?autre part, nous sommes témoins du phénomène des grandes et moyennes surfaces. Aujourd?hui, elles représentent le moteur de la consommation locale avec leur stratégie de proximité et de choix élargi aux consommateurs. De 1995 a 2005, leur part de marché a crû de plus de 30 % et les analyses démontrent que cette croissance sera maintenue.

● Happy World Foods (HWF) a élaboré une nouvelle stratégie pour augmenter sa part de marché. Quelles en sont les grandes lignes ?

HWF a traditionnellement été dans la production et la distribution du poulet, de la viande et des produits de grande distribution. Nous avons développé avec succès des marques telles que Carmen, Prodigal, Twin Cows et Dairyvale. Nous représentons aussi les grandes marques telles que La Vache qui rit, Flora et Ceres. Et, plus récemment, nous avons commence l?empaquetage du riz sous la marque Rimilda et Rozanna.

Notre stratégie répond aux défis du marché et à la nature de la concurrence. L?industrie est très compétitive et fragmentée, avec plusieurs joueurs. Notre stratégie sera de retrouver l?avantage concurrentiel de HWF.

La priorité sera le reengineering de nos chaînes de valeurs et d?exploiter les synergies entre les unités du groupe. L?objectif étant d?optimiser les coûts et mieux utiliser les ressources. Les activités concernées seront le stockage, la distribution, les opérations et la gestion de trésorerie.

Une deuxième priorité sera de revoir notre portefeuille de produits par rapport à leur degré de maturité ou de croissance. A titre d?exemple, la consommationde poulet par tête d?habitant est déjà une des plus élevées en Afrique. Donc, nous ne devons pas nous attendre à une forte croissance dans ce sous-secteur alors que les produits laitiers, comme le yaourt et les glaces aujourd?hui, ont une forte possibilité de croissance. Cette revue nous permettra d?établir une politique de marketing ciblée pour chaque produit. Notre objectif sera de mieux positionner nos produits, d?augmenter les parts de marché, offrir davantage de valeur dans certaines fourchettes de prix et acquérir un avantage sur les concurrents.

Avec cette vision énoncée, nous nous sommes fixé comme objectif d?atteindre la barre des Rs 2 milliards de chiffre d?affaires en deux ans, contre Rs 1,6 milliard actuellement. Notre stratégie est aussi tributaire de l?évolution des grandes et moyennes surfaces. Elles représentent plus de 30 % de notre chiffre d?affaires. Elles demeurent des partenaires clés dans notre développement. HWF n?a aucune ambition de les concurrencer par la mise en place de points de vente au détail, lesquels requièrent un gros investissement et des compétences spécifiques.

● Pourquoi HWF n?envisage-t-elle pas de distribuer des marques à bas prix ?

Notre philosophie est de commercialiser des produits ?high brand and high value?. Notre expérience sur le marché local démontre que le consommateur recherche la qualité dans l?alimentaire. De ce fait, notre valeur ajoutée sera de construire ou de représenter des marques de renom qui auront une présence durable.

Au niveau du sourcing, certes, l?Asie l?Afrique et l?Egypte offrent des opportunités. Le tout c?est d?évaluer le rapport qualité/prix pour être en cohérence avec notre philosophie de ?high brand, high value?.

● Quelles ont été les répercussions du prix du lait sur les revenus de HWF ?

Avec un mark up de 14 % sur la valeur CIF, et qui ne tient pas compte des frais de stockage, d?empaquetage, de distribution et des frais financiers, nous faisons des pertes. Cela décourage l?empaquetage local du lait. D?une part, cela met en péril une activité qui, aujourd?hui, assure l?emploi a un certain nombre de Mauriciens. D?autre part, il pousse des entreprises comme HWF à importer le lait déjà empaqueté qui coûtera plus cher aux consommateurs. En ce moment, nous sommes en train d?absorber les pertes mais, rapidement, nous seront contraints de revoir notre unité d?empaquetage. J?espère que le gouvernement proposera une autre formule.

● Vous conviendrez que HWF n?a jamais pu se relever après le passage de Red Cow sous une autre bannière. En souffre-t-il toujours ?

C?est évident que la perte de Red Cow a eu une grande incidence sur le chiffre d?affaires et les marges de HWF. On ne remplace pas un leader du marché du jour au lendemain. Mais nous sommes confiants qu?avec Twin Cows, nous allons reconquérir notre part de marché.

● Et les investissements à venir ?

Pour de produits qui ont atteint un degré de maturité sur le territoire local, nous allons intelligemment cibler des pays de la région. A titre d?exemple, nous avons identifié le Mozambique pour exporter notre savoir-faire dans la production de poulet. Nous avons déjà investi plus d?un million de dollars et ce projet se concrétise dans les semaines qui viennent.

Sur le marché local, HWF a investi plus de Rs 300 millions sur les deux dernières années. Il s?agit désormais de faire fructifier ces investissements, en augmentant nos parts de marché et notre profitabilité. Les investissements les plus importants ont été dans le raffinage et l?empaquetage de riz et dans la commercialisation des produits laitiers tel que Dairyvale, qui d?ailleurs a rapidement obtenu 20 % de part de marché.

HWF dispose des compétences et des ressources qui devront être mieux utilisées. Je suis confiant que la rentabilité de HWF, qui est une de mes priorités en tant que Chief Executive Officer, sera rétablie et que cette rentabilité sera traduite sur le cours de l?action de HWF en Bourse.