Le CEO Gilbert Espitalier-Noël s’explique, entre autres, sur les pertes élevées du groupe NMH, qui vient de publier ses comptes.Il évoque les mesures «fortes et courageuses» pour sortir de l’impasse marocaine...

Qu’est-ce qui explique les pertes relativement élevées du groupe NMH alors que le tourisme se porte plutôt bien ?

En effet, NMH a enregistré des pertes importantes pour l’année qui s’est terminée le 30 septembre 2016. Il est néanmoins important de noter que les profits provenant des opérations ont connu une croissance de 12 %, ce qui illustre la bonne santé opérationnelle de Beachcomber. Les opérations mauriciennes ont enregistré une croissance particulièrement importante, avec un taux d’occupation moyen en hausse de 69 à 75 %.

Par contre, les opérations marocaines et, dans une moindre mesure, seychelloises, ont été décevantes et ont affecté les comptes négativement. Mais la principale raison qui explique les pertes après taxe du groupe est que nous avons, cette année, décidé d’adopter une approche comptable plus conservatrice et prudente sur nos opérations marocaines, tant sur l’immobilier que sur l’hôtel.

Cette nouvelle approche, que j’ai pensé approprié de recommander au conseil d’administration étant donné les conditions d’opération difficiles dans cette région, vient influencer les comptes de façon significative. Ces ajustements, qui auraient probablement dû être faits lors des années passées, sont nécessaires pour que les comptes du groupe reflètent plus fidèlement la valeur de ses actifs au Maroc.

Justement, en parlant du Maroc, que comptez-vous faire pour sortir de la situation difficile dans laquelle NMH se trouve ?

 Il faut comprendre que la vente des hôtels à Marrakech se fait principalement en B to C, et non en B to B comme à Maurice. Ce que cela veut dire c’est que le client achète sa chambre et son billet d’avion en direct sur Internet. Contrairement à Maurice, il ne passe pas à travers un tour-opérateur ou une agence de voyages.

 Il est donc primordial pour l’opérateur hôtelier à Marrakech d’avoir une marque internationale très forte, reconnue du grand public de par le monde, et une plate-forme de réservation en ligne très performante. Nous sommes arrivés à la conclusion que Beachcomber, qui est certes connue dans l’océan Indien, n’est pas le mieux placé pour commercialiser un hôtel au Maroc. Comme nous l’avons déjà annoncé, nous sommes en phase finale de discussion avec un opérateur très connu afin de lui confier la gestion du Royal Palm Marrakech.

Je suis personnellement confiant que, malgré les difficultés géopolitiques de la région, cet opérateur aidera à considérablement améliorer les résultats à court et long termes. De par son réseau de vente en ligne et son programme de fidélité très étoffé, il nous aidera aussi à améliorer la vente des villas autour du golf.

On constate aussi que les coûts que vous appelez «one-off» sont très importants. De quoi s’agit-il ?

Lors de ma prise de fonction en juillet 2015, j’ai constaté que le groupe faisait face à un nombre important de difficultés dans plusieurs de ses filiales. Il m’a paru évident que celles-ci avaient besoin d’être restructurées afin d’enrayer le cercle vicieux dans lequel elles étaient emprisonnées.

C’était le cas notamment pour Beachcomber Tours France et White Palm Ltd, la société qui opère sous la marque White Sand Tours. Nous avons donc pris le taureau par les cornes et avons procédé à des réorganisations majeures au sein de ces deux sociétés. Cet exercice a été coûteux mais ces deux entreprises sont aujourd’hui performantes et profitables.

Lors de ma prise de fonction, j’ai aussi constaté un grand besoin de rajeunir la marque Beachcomber, de la rendre plus transversale, de redécouvrir les valeurs de cette belle marque et de rassembler les 5 000 employés du groupe derrière ces valeurs. Cet exercice a été un grand succès et a été très bien reçu par les employés, nos partenaires commerciaux et les clients. Un tel exercice entraîne évidemment des coûts ponctuels, mais il était essentiel pour construire de nouvelles bases solides sur lesquelles reposera la croissance du groupe à long terme.

Est-ce que la fraude de Rs 115 millions (révélée en mars 2016) a affecté les comptes de cette année ?

 Oui, nous avons là encore adopté une approche prudente en provisionnant dans nos comptes la totalité du montant lié à cette fraude. Nous sommes néanmoins en discussion avancée avec nos assureurs et sommes confiants que cette provision sera renversée lors de l’exercice 16/17.

Qu’en est-il de l’exercice de désendettement que vous avez annoncé à votre arrivée ?

NMH a une dette trop élevée et celle-ci freine le groupe dans ses initiatives et dans son besoin de moderniser ses infrastructures. Je suis heureux de confirmer la création de la compagnie Beachcom- ber Hospitality Investments (BHI) et la concrétisation du partenariat avec MaraDelta.

NMH a déjà reçu la majorité des 100 millions d’euros à la suite de l’injection de cette somme par MaraDelta et trois banques dans BHI. Cette transaction, en sus de réduire l’endettement de la compagnie, permettra à NMH de renégocier ses emprunts restants avec les banques afin de réduire leur coût et restructurer les termes de remboursement.

 Par ailleurs, nous travaillons sur d’autres initiatives en vue de réduire davantage l’endettement. Elles seront communiquées au moment approprié.

Comment réagit l’industrie touristique à la démission du ministre Duval et du PMSD du gouvernement ?

 Il est reconnu que Xavier-Luc Duval était un ministre qui a une grande expérience dans son secteur et qui a beaucoup défendu les intérêts de l’industrie hôtelière au cours des dernières années. C’est à l’AHRIM de se prononcer pour l’industrie. Mais sur un plan personnel, c’est avec regret que j’ai appris la démission du ministre Duval.

 Je pense que cette démission est une perte indéniable pour le secteur touristique mauricien. Cela dit, nous accueillons positivement la nomination d’Ivan Collendavelloo comme nouveau ministre du Tourisme. Nous lui assurons notre entière collaboration.

Et quid de l’avenir de Beachcomber ?

Comme je le dis de façon régulière à mes collègues, Beachcomber est dans une phase de transition. Nous avons entamé des réformes courageuses, difficiles mais absolument nécessaires. Nous sommes dans la transparence et allons continuer à dire haut et fort ce qui va bien et ce qui va moins bien. Je pense que nous le devons à tous nos stakeholders.

 L’année 2017 sera une seconde année de transition, durant laquelle nous apporterons d’autres changements et améliorations à plusieurs niveaux. Je m’attends à une bonne performance de nos opérations hôtelières et non hôtelières mauriciennes. Le Royal Palm Marrakech connaîtra une certaine amélioration de ses résultats, même si ceux-ci resteront négatifs pour l’année. L’année 2017 sera une fois de plus, mais dans une bien moindre mesure, affectée par les coûts associés aux changements en cours. À partir de l’année 2018, nous récolterons les fruits de ces efforts.

Vous l’aurez compris, Beachcomber avait besoin de se réinventer. C’est le pari que j’ai fait en prenant la direction du groupe en juillet 2015, il y a moins de 18 mois. Malgré les nombreuses difficultés auxquelles j’ai été confronté, je suis très optimiste pour l’avenir du groupe. La très grande majorité de nos opérations sont solides, performantes et très rémunératrices. Nos équipes sont motivées, soudées et performantes.

 Il nous faut maintenant prendre des mesures fortes et courageuses afin de résoudre les grosses difficultés au Maroc. Nous le ferons au cours de l’année 2017. Une fois ces restructurations complétées, je suis certain qu’ensemble avec mes 5 000 collaborateurs, nous porterons Beachcomber vers de nouveaux sommets.