●<B>Le groupe Rogers vient d’approuver un plan de réorganisation qui implique la création de trois divisions autonomes. Quelle est la rationale derrière cette nouvelle structure ? </B>

Nous avons effectivement confirmé ce que nous avions déjà annoncé vers le milieu de l’année. Cette démarche s’insère dans le cadre de notre exercice de planification que nous renouvelons chaque trois ans.

Cette fois, nous avons souhaité faire deux choses : revoir la structure de Rogers et développer une série de plans ambitieux pour nos divers business units.

Cet exercice de réflexion et de planification a été guidé par quelques principes essentiels. Nous voulions créer une structure qui nous permettrait de mieux nous concentrer dans des activités où nous serons assurés d’avoir un impact certain.

Rogers souhaite faire moins de choses mais de manière plus approfondie. Nous voulons être plus près du marché.

Pour atteindre nos objectifs, nous avons regroupé en trois divisions autonomes les six clusters que nous avions créés dans le passé. Elles auront, au fil des ans, davantage de ressources en termes financier et d’équipes de gestion. Elles seront plus autonomes.

Cela dit, Rogers a toujours cru dans une gestion décentralisée. La gestion quotidienne et la conduite des affaires ont toujours été menées au niveau des business units, pas à celui du quartier général. Toutefois, le Head Office se réservait la planification stratégique et l’investissement.

Maintenant, nous pensons que nous pouvons aussi décentraliser ces fonctions au niveau des divisions autonomes pour avoir de meilleurs résultats au niveau de la stratégie et de l’investissement.

Rogers a déjà vécu une expérience très positive avec cette forme de gestion autonome avec Beachcomber et New Mauritius Hotels. Ils faisaient partie du groupe mais ils avaient leurs propres équipes de management et leurs propres structures financières et comptables.

Cette structure a été un des éléments clés dans le succès de l’activité hôtelière du groupe.

●<B>Si chaque division recrute ses propres équipes, il y aura donc des pertes d’emplois au niveau du groupe…</B>

Au niveau du quartier général, les départements de planification et de business consultancy ont déjà été dissous. Les divisions autonomes se chargeront également de la gestion des ressources humaines. Ceux employés dans ce département ont été redéployés depuis un an environ. Certaines personnes sont donc déjà parties mais nous n’avons pas de licenciements prévus.

●<B>Dans la pratique, comment est-ce que ce changement de structure devrait donner de meilleurs résultats ?</B>

Chacune des trois divisions autonomes pourra se concentrer sur son corps de métier et y développer une expertise. Les différentes équipes auront plus de temps à consacrer pour satisfaire le client.

Nous voulons que les responsables de ces divisions passent plus de temps à penser au développement du business plutôt qu’à résoudre les complexités internes.

Quand une organisation grandit et atteint une certaine taille, elle a davantage de personnes employées à faire du back office plutôt qu’à faire de l’interface avec la clientèle.

Il est donc essentiel pour toutes les entreprises de toujours se remettre en question. Il faut essayer de réduire les frais généraux que représente l’aspect back office et intensifier l’interface avec la clientèle.

Avec notre nouvelle structure, nous veillerons à ce que le marché et la clientèle restent constamment au cœur des priorités. L’exemple viendra d’en haut à tous les niveaux.

Par ailleurs, chaque division autonome aura à développer un plan. Nous préférons anticiper les développements à venir plutôt que de nous laisser surprendre et emporter par le cours des événements. Ces plans doivent identifier des activités à développer et les moyens de les réaliser.

●<B> Jusqu’à quel point les divisions créées seront-elles autonomes ? </B>

Pour le moment, elles seront autonomes au niveau de la gestion financière et des ressources humaines. Il y a déjà eu plusieurs recrutements pour étoffer les divisions avec des compétences dans ces domaines.

Au cours des mois à venir, nous allons étudier la structure financière à mettre en place pour soutenir les activités au niveau de chaque division.

C’est plus compliqué. Il y a de multiples aspects à prendre en considération notamment, au niveau du reporting.

Le conseil d’administration de Rogers suivra de près les progrès accomplis pour veiller à ce que les objectifs soient atteints.

Le board aura toujours la responsabilité de la stratégie du groupe dans son ensemble et sera aussi appelé à donner son aval aux investissements importants.

●<B> À quoi ressemblera Rogers dans les années à venir ? Est-ce que ce sera plus un holding qu’un groupe ? </B>

Il ressemblera effectivement davantage à un holding qu’aujourd’hui.

●<B>Parallèlement à la restructuration au niveau organisationnel, Rogers a aussi enclenché un processus d’élagage qui consiste à vendre certaines activités. Quel en est le principal critère ? </B>

Élagage n’est pas le mot exact. Nous ne sommes pas en train de nous débarrasser de ces compagnies. Le premier critère consiste à voir si elles entrent ou pas dans notre positionnement et dans les activités où nous voulons nous concentrer.

Parfois ces compagnies sont profitables mais les activités dans lesquelles elles sont engagées n’offrent pas de potentiel de croissance pour atteindre une taille suffisante. Nous voulons nous concentrer dans des activités d’une certaine ampleur car cela nécessite autant de ressources pour gérer une grande entreprise qu’une petite.

Nous ne vendons donc pas uniquement des entreprises qui ne sont pas profitables.

●<B> Est-ce que ce processus est complété ? </B>

Il est presque fini. Ce ne serait pas approprié toutefois de citer les noms des compagnies qui sont à vendre.

●<B>Êtes-vous satisfait de la participation de Rogers dans Somags, compagnie qui possède et gère les hypermarchés Jumbo et les supermarchés Spar ? </B>

Ce n’est un secret pour personne que Somags perd de l’argent et comme investisseur, nous ne pouvons pas être heureux de cette situation. Nous aidons autant que nous pouvons mais en tant qu’actionnaire minoritaire. Notre marge de manœuvre est limitée.

●<B> Récemment, plusieurs entreprises de Rogers ont été rachetées par les Taylor. Peut-on interpréter cela comme une manifestation du “boardroom battle” engagée entre les Taylor et les Espitalier-Noël au sein de Rogers ? </B>

Cette interprétation est erronée. Ce n’est pas le signe d’un boardroom battle. Rogers a voulu vendre certaines compagnies qui ne correspondaient pas à sa stratégie. Par contre, ces compagnies conviennent à la stratégie de Taylor Smith Holding. Il y a donc eu un deal entre un vendeur et un acheteur.

●<B> Avec le départ de Colin Taylor qui gérait Taylor Smith Holding, la démission de Philip Taylor et votre départ programmé, il n’y aura plus de membres de la famille Taylor chez Rogers …</B>

Il y a aussi Matthew. Mais c’est vrai qu’il n’y aura plus de Taylor au niveau du top management du groupe Rogers. Il me reste encore deux ans comme Chief Executive Officer (CEO) et j’ai encore beaucoup à faire.

J’ai passé la meilleure partie de ma vie chez Rogers. Je pense avoir contribué à maintenir le groupe aux avant-postes de l’activité économique mauricienne, mais je laisse le soin aux autres d’évaluer les progrès accomplis au cours des trente dernières années.

Dans un peu plus de deux ans, mon successeur assumera les commandes d’une organisation profitable, dotée d’une structure et d’un plan d’action bien définis qu’il aura lui même largement contribué à mettre en place.

J’ai toujours séparé le rôle de gestionnaire de celui de l’actionnaire. Les Taylor sont effectivement des actionnaires importants dans le groupe Rogers mais j’ai toujours fait la différence entre le management et la ownership.

Dans deux ans et trois mois, il n’y aura plus de Taylor au niveau du top management mais nous resterons présents sur le board où nous aurons un rôle accru. Nous continuerons à être actifs au niveau du board pour veiller aux intérêts des actionnaires de Rogers et des autres partenaires du groupe.

●<B>Vous dites que les Taylor seront toujours présents sur le conseil d’administration de Rogers. Mais qu’en est-il du pouvoir et du contrôle effectif ? </B>

J’ai une qualité un peu naïve si on veut. Il y a deux manières de voir les choses : d’un point de vue de la valeur ou d’une perspective de pouvoir.

J’ai toujours pensé que le contrôle et le pouvoir sont moins importants que la valeur.

<I>“Les divisions autonomes se chargeront également de la gestion des ressources humaines. Ceux employés dans ce département ont été redéployés depuis un an environ. Certaines personnes sont donc déjà parties mais nous n’avons pas de licenciements prévus.”</I>

<I>Propos recueillis par Stéphane SAMINADEN</I>