Comment concilier agilité et croissance ? Est-il réaliste de vouloir conserver un esprit entrepreneurial dans un groupe de taille régionale ? Ce sont des questions que peuvent légitimement se poser nombre de dirigeants mauriciens. À l’heure où l’intrapreneurship constitue un enjeu majeur pour de nombreuses entreprises dans le monde et… à Maurice, où l’esprit entrepreneurial est largement répandu. 

Ce qui fascine les observateurs extérieurs est de voir qu’un pays qui s’apprête à fêter les 50 ans de son Indépendance est parvenu à se développer de façon aussi significative. Le «miracle économique mauricien» s’explique en partie par l’existence d’une forte culture entrepreneuriale. Le succès a transformé des petites entreprises locales en acteurs majeurs à l’échelle régionale.

L’accroissement de la taille d’une entreprise ou d’un groupe s’accompagne souvent d’un renforcement des moyens de contrôle, d’une plus grande formalisation des procédures, voire d’une augmentation du nombre de niveaux hiérarchiques. Ceci peut entraîner une bureaucratisation de son fonctionnement se traduisant par une perte de réactivité. Les salariés vont alors déplorer l’existence d’une inertie qui ralentit la prise de décision. 

En grandissant, l’entreprise est-elle condamnée à perdre en agilité, à ne plus être à même de saisir des opportunités et à être, in fine, moins innovante ? Les travaux de recherche montrent que ce n’est pas nécessairement le cas. Il n’y a pas de déterminisme en la matière et l’intrapreneurship s’avère être un remède efficace face à la bureaucratisation. 

Mais qu’est-ce qu’un intrapreneur ? 

On peut définir un intrapreneur comme une personne adoptant une posture entrepreneuriale dans une entreprise ou dans un groupe. Mais il ne suffit pas de recruter un entrepreneur pour qu’il devienne un intrapreneur efficace ! Prenons l’exemple d’un dirigeant entrepreneur ayant développé avec succès son business. Un groupe diversifié se porte acquéreur de son activité. Le dirigeant est maintenu à la direction de celle-ci, devenue filiale du groupe. 

L’entrepreneur peut vivre très difficilement cette intégration. Il est fréquent qu’il perçoive les règles de reporting ou les procédures corporate comme autant de contraintes jugées arbitraires et entravant sa capacité à entreprendre. Celui qui était entrepreneur ne parvient plus alors à exercer ses talents dans ce nouveau contexte. C’est toute la différence entre entrepreneuriat et intrapreneuriat. 

L’intrapreneur a bien évidemment une âme de développeur. Il ne se contente jamais de l’existant et veut toujours chercher à faire croître l’activité dont il a la charge. Mais il le fait dans le respect des règles organisationnelles inhérentes à la taille de l’entreprise ou du groupe. Il est capable de trouver des espaces de liberté pour exercer ses compétences intrapreneuriales tout en respectant ce qui est non négociable.

Comment promouvoir l’intrapreneuriat ? 

Quand j’anime une formation sur ce thème, j’aime montrer un dessin qui résume le principal obstacle à l’intrapreneuriat. On y voit un salarié dialoguant avec son Chief Executive Officer. Il vient lui présenter une idée innovante et celui-ci lui répond : «Votre projet est intéressant mais nous n’allons pas pouvoir le mettre en œuvre car nous n’avons jamais fait cela par le passé.» 

Pour que l’intrapreneuriat fonctionne, il faut que les dirigeants soient prêts à laisser les salariés expérimenter des idées innovantes. Il est nécessaire qu’ils créent un environnement où la prise de risque est encouragée. Tout comme un entrepreneur peut être amené à échouer avant de connaître le succès, l’intrapreneur doit pouvoir prendre un tel risque sans être sanctionné.

La prudence affichée par les dirigeants renvoie souvent à une résistance au changement (dont ils ne sont pas nécessairement conscients). Pour eux, un intrapreneur peut être perçu comme une menace. En effet, l’intrapreneur ne se contente pas de faire mieux la même chose dans une logique d’exploitation du savoir-faire existant. Il s’inscrit dans une logique dite d’exploration. Il est capable de sortir des schémas mentaux habituels et de penser en dehors du cadre (thinking out of the box).

Dans les missions de conseil ou les actions de formation que j’ai pu réaliser aussi bien en Europe, aux États-Unis, en Asie ou en Afrique, j’ai souvent rencontré des dirigeants désireux de promouvoir l’intrapreneuriat. C’est un enjeu clairement identifié à l’échelle globale. Mais souvent, la volonté ne se retrouve pas dans les faits. La prise de risque n’est pas vraiment possible, ceux qui sont force de proposition sont perçus comme perturbateurs, etc. 

Une étape importante vers la diffusion d’une culture intrapreneuriale consiste à aider les dirigeants à prendre conscience de cet écart entre ce qu’ils peuvent afficher comme ambition et ce qu’ils font concrètement. Le dirigeant souhaitant promouvoir l’intrapreneuriat doit par exemple pratiquer l’empowerment. Chacun se sent alors responsabilisé, «propriétaire» des tâches à accomplir. Trop souvent, on voit des tentatives de «récupération» du succès par la hiérarchie, ce qui n’est pas en cohérence avec la volonté affichée de promouvoir l’intrapreneuriat. 

L’empowerment va au-delà de la simple délégation et prend appui sur le levier de la motivation. C’est contribuer au succès de l’entreprise ou du groupe qui motive l’intrapreneur. Il est bien évidemment sensible à la récompense financière en cas de succès. Mais son véritable moteur est d’une autre nature. Il aime développer, savoir qu’il apporte sa contribution à la réussite de l’entreprise et être reconnu comme tel. 

Dans le cadre d’une économie régionale caractérisée par une intensification de la concurrence, la capacité à instaurer une véritable culture intrapreneuriale est source d’avantages concurrentiels pour les groupes mauriciens. Cela passe par une identification et une valorisation de ceux qui se comportent en intrapreneurs. 

La formation a également un rôle déterminant à jouer. J’ai eu le plaisir de diriger pendant une quinzaine d’années les activités Executive Education de HEC Paris au niveau global. Une partie significative de notre croissance et de notre reconnaissance internationale (le chiffre d’affaires a été multiplié par 15 pour atteindre 60 millions d’euros ; HEC est depuis sept ans dans le top 3 mondial du classement du Financial Times) s’explique par notre capacité à répondre à cette volonté de renforcement des compétences intrapreneuriales.

Nous avons entre autres accompagné sur ce thème des entre- prises et institutions aussi variées que State-Owned Asset Supervision and Administration Commission (Chine), Indian Railways, Dassault Aviation, Bouygues ou encore Qatar Telecom. Ce thème est aussi prédominant dans nos formations diplômantes (notamment l’EMBA HEC et le Trium Global EMBA réalisé conjointement avec London School of Economics et New York University).

Ainsi, l’intrapreneurship constitue un enjeu majeur pour de nombreuses entreprises dans le monde. Les groupes mauriciens n’échappent pas à cette tendance. Ils ont la chance d’être dans un pays où l’esprit entrepreneurial est largement répandu. En renforçant la capacité de leurs salariés à se comporter en intrapreneurs porteurs d’innovations et respectueux des enjeux collectifs, ils contribueront à conforter leur compétitivité au niveau régional. 

Vive l’intrapreneuriat !

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