Il se dégage de Claudia Pronk, tout juste 40 ans, un air de fragilité, accentué par une sveltesse qui ne laisse point deviner une grossesse récente. Pourtant, elle est mère du petit Guus, 15 mois. Un air de vulnérabilité conforté par une voix douce. Mais lorsqu?on la voit marcher à grandes enjambées et qu?on analyse ses propos, on réalise qu?elle a une force de caractère et une capacité de travail incroyables, qu?elle sait ce qu?elle veut dans la vie et des gens qu?elle côtoie. Et que chaque minute de son emploi du temps compte.

Claudia Pronk qui grandit sur une ferme à côté d?Amsterdam, sait ce qu?elle veut depuis l?âge de 12 ans. Dans une classe d?orientation professionnelle, elle entend pour la première fois parler de l?hôtellerie. Et elle en est fascinée. «Après avoir écouté l?hôtelier, j?ai tout de suite pensé à en faire mon métier.» Cette aînée de deux enfants n?a aucun mal à convaincre ses parents ? des éleveurs de vaches ? de la laisser découvrir ce monde qui lui apparaît tout nouveau et donc tout beau.

Pour confirmer cet attrait, à 15 ans, elle prend un emploi de serveuse dans un restaurant d?Amsterdam chaque week-end. Entre-temps, elle pratique avec la vaisselle de sa mère. Quelques assiettes y passent. Au restaurant, elle se débrouille très bien. Elle parvient même à garder son calme lorsqu?elle tombe sur des clients qui exigent des plats ne figurant pas sur le menu. Le patron du restaurant lui apprend à être systématique et disciplinée dans le travail. Elle est alors sûre qu?elle veut être dans l?hôtellerie.

À l?issue de ses études secondaires, Claudia ira à l?école hôtelière de La Haye pour étudier l?hôtellerie et la restauration pendant quatre ans. Après deux ans d?études, elle fait un premier stage dans un Holiday Inn à Gibraltar. Elle fera son stage de fin d?études ? plus orienté vers le management ? dans un hôtel londonien de l?ancien groupe Trust House Forte. Elle est aussi affectée dans un hôtel du groupe à Nuremberg, Allemagne.

Il est question qu?elle complète sa formation dans un hôtel de la chaîne à Casablanca au Maroc mais la guerre du Golfe va bouleverser ses plans. Le groupe lui offre un emploi de commerciale à l?hôtel de Nuremberg où elle reste deux ans. Ambitieuse, elle veut monter dans la hiérarchie mais réalise qu?en restant sur place, elle n?ira pas loin du fait que son supérieur est en place depuis 15 ans.

Claudia prospecte ailleurs et apprend qu?Amstel, premier hôtel d?Amsterdam, classé monument historique, va rouvrir ses portes. Cette réouverture est l?événement le plus attendu dans l?hôtellerie. Elle postule et se fait embaucher comme une des trois managers des ventes et banquets. Ce qui lui plaît le plus est que la nature du travail change chaque jour. «Un jour, j?avais à organiser une conférence. Le lendemain, un mariage. Il fallait speeder, être à la hauteur.»

La clientèle des conférences est plus internationale alors que celle des mariages est plus locale. «Les clients pour les conférences recherchaient la sophistication alors que ceux qui louaient la salle pour un mariage étaient très souvent de nouveaux riches voulant que leurs invités soient si repus qu?ils en tombent de leurs chaises.» Sans l?avoir jamais appris, Claudia se rend compte que, si elle veut un service irréprochable, une note de service à ses collègues ne suffit pas. Elle doit leur toucher un mot personnellement pour leur faire comprendre les enjeux des réservations. Cette technique s?avère payante. «Car chacun fait alors son maximum.»

Ce qui fait un leader, souligne-t-elle, ce n?est pas un titre sur une carte de visite ou un C.V. «C?est prendre des initiatives et faire ce que l?on croit être mieux pour l?hôtel. Et le sachant, les collaborateurs coopèrent.»

Claudia sait d?emblée ménager les susceptibilités des uns et des autres. Elle se remémore un épisode cocasse entre le chef de l?hôtel Amstel, qui a obtenu deux étoiles au guide Michelin, et un important client allemand voulant organiser un banquet pour 200 personnes. Comme elle parle allemand, la direction lui confie ce client d?une exigence extrême, qui a l?âge d?être son grand-père. «Avant d?organiser sa soirée chez nous, il voulait tester le menu. Je trouvais chaque plat exquis, lui pas. Il disait qu?il manquait un peu de ceci, un petit rien de cela et me demandait de prendre des notes pour les soumettre au chef. Ce dernier était hors de lui quand il a dû refaire son menu huit fois et qu?il a reçu quatre pages de commentaires.» Claudia n?a aucun mal à l?apaiser.

Finalement, le client se laisse convaincre par les prestations proposées et il est ravi d?une soirée en tout point une réussite. Il n?est qu?éloges pour Claudia et son équipe. Celle-ci se sent sur la bonne voie.

Au bout de deux ans et demi, elle décide de voir plus grand et retourne vers un hôtel de Trust House Forte d?Angleterre, racheté par Le Méridien après, Le Méridien Apollo. «Je voulais m?orienter vers le leadership et travailler avec une équipe.» On la nomme Front Office Manager à la tête d?une équipe de 12 personnes. Elle est promue Rooms Division Manager et encadre une soixantaine de personnes.

Elle aurait sans doute été voir ailleurs si son ancien chef à l?hôtel de Nuremberg, devenu numéro 1 du Méridien Parkhotel de Francfort et Area Manager, ne lui avait proposé de le seconder du fait qu?il est souvent en déplacement. Claudia se retrouve à Francfort où elle n?a aucun mal à assumer les responsabilités. Après trois ans et demi , elle recherche un nouveau défi. On l?envoie au Méridien Montparnasse à Paris. Jusqu?ici, elle avait travaillé dans des établissements de 200 à 300 chambres. Au Montparnasse, elle doit en gérer 953.

Ce n?est pas le changement dans les proportions des hôtels qui gênent Claudia. À Paris, elle doit affronter une équipe de managers sceptiques parce qu?elle est une femme, jeune, étrangère de surcroît, qui parle peu le français. «J?avais tout pour me disqualifier à leurs yeux. J?ai eu à leur montrer que je pouvais faire l?affaire et bien le faire. Au bout de trois mois, les irréductibles m?invitaient à prendre un verre.»

La différence entre diriger un hôtel de 200 chambres et un de 900 chambres est «qu?on risque de ne pas voir les clients. On doit faire un effort particulier pour ça. De plus, on apprend à tout organiser et à avoir un regard global, laissant les détails aux collègues».

«Le client qui vient chez nous a tout vu déjà et il va comparer notre offre et celle des autres. Notre service doit être encore plus personnalisé et nous devons valoriser nos atouts.»</I>