Ils s?injurient, ils s?humilient, mais affirment qu?ils négocient. Si les relations patrons-syndicats ont résisté aux tensions, il va falloir approfondir les techniques. C?est la carotte au bout du bâton. Il faut donner toutes les chances au dialogue pour utiliser le droit de grève si longuement revendiqué. Ce n?est pas gagné?

Les travailleurs croyaient leurs « droits » enfin reconnus, voilà qu?on leur impose un « devoir ». Ce n?est pas plus le droit de grève qui consacre désormais les nouvelles relations patrons-syndicats, que le devoir de négocier. Le projet jette un froid. Les syndicalistes qui se sont réjouis, dans un premier temps, d?une nouvelle liberté font la moue, se sentent piégés.

Les patrons, eux, avouent un certain scepticisme. S?ils savent que la négociation, en ce monde globalisé, est devenue un maître mot, ils n?ont pas l?air de voir en l?Employment and Labour Act, qui en fait une garantie de relations plus sereines. Cette réticence mutuelle est parlante : ils confessent par là même qu?ils ont du mal à dialoguer.

Un handicap « d?origine »

Cette difficulté, on la constate tous les jours. La parole est humiliante, violente, rendant impossible toute négociation. Cette semaine, les syndicats ont donné dans la violence en réaction au Livre blanc : « trahison » du gouvernement accusé de faire le jeu du patronat. Rien à voir avec le respect de l?autre qu?impose l?esprit de négociation tel que le conçoivent ceux qui propagent cette culture.

« À Maurice, toutes les situations de conflit sont vécues comme une épreuve de force. Il n?y a pas de tradition, de dialogue social. Si on en avait une, on se serait régulièrement mis autour d?une table pour parler. Il y a plutôt une tradition du silence social jusqu?à ce que la coupe soit trop pleine. » Parole d?un consultant en négociation, affligeante pour une société convaincue de l?efficience des structures de négociation mises en place.

Pourquoi le langage est-il violent ? Pourquoi les relations sont-elles aussi tendues ? Il y aurait d?abord comme un handicap « d?origine », à en croire un sociologue. C?est le propre des petites sociétés, d?avoir du mal à gérer les conflits sociaux. « Les grands pays peuvent réfléchir et trouver des solutions. Nous n?avons pas cette distance. La proximité avec les instances dirigeantes fait que tout le monde connaît tout le monde ».

Tout est « politisé » comme on dit, c?est-à-dire que tout le monde a une relation ou une affinité avec tel ou tel ministre ou haut fonctionnaire, qu?il peut faire jouer. Quand se greffent par-dessus les autres ficelles qui sous-tendent la société, les divisions ethniques, un véritable jeu d?influences proche du marchandage se met alors en place. Et dans cette logique, c?est bien vite l?escalade, la surenchère.

À côté de cette fatalité, il y a les responsabilités partagées. Celles du syndicat d?abord. Si le ton monte par endroit, c?est que certains s?obstinent à penser que la lutte des classes qui a fait la gloire du syndicalisme des années soixante-dix est toujours d?actualité. Ceux-là sont pour les méthodes « fortes ». Ils sont souvent les plus virulents dans leurs dénonciations, les plus intransigeants dans les négociations, les plus extrêmes dans leurs prises de position. Ils sont là pour gagner, pas pour faire des compromis. Ils invoquent sans cesse la force de la classe ouvrière et se retranchent volontiers dans des actions radicales. Au point même de s?aliéner leurs membres. On en a eu la démonstration par deux fois dans l?industrie sucrière.

En 1997, le ministère de l?Agriculture introduisait par le Livre bleu sur la centralisation, un premier train de mesures visant à aider l?industrie sucrière et à rationaliser ses activités usinières. Le document est préparé par la Mauritius Sugar Authority (MSA). Les syndicats adoptent d?emblée la ligne dure. Ils rejettent en bloc le plan sous prétexte qu?ils n?ont pas eu leur mot à dire et recommandent aux ouvriers confrontés à la fermeture des usines de ne pas l?accepter.

De son côté, le ministère s?embarque dans une campagne de promotion de son plan. Au bout du compte, les ouvriers se laissent convaincre et désavouent leurs syndicats. Le scénario se répétera en 2001 avec l?introduction du plan de retraite volontaire.

Des patrons conservateurs

Les syndicats ne sont pas les seuls à compromettre les chances de réelle négociation. L?entreprise peut également le faire. Les patrons pratiquent un autre type de violence. Ils restent conservateurs. La manière de traiter l?employé n?a pas évolué, et est devenue obsolète. Ce n?est pas un partenaire en tant que tel, il n?est pas intégré. Par exemple, si l?entreprise est en train de prospérer, l?employé, lui, ne le sait pas. Le mystère est maintenu sur les affaires. Obligé de toujours deviner certaines informations, le syndicaliste est facilement en proie à des préjugés et des idées reçues qui lui dicteront ses prises de position.

En 1993, le patronat et les syndicats de l?industrie sucrière décident de se mettre à table pour négocier directement les conditions de travail. L?initiative donne des résultats encourageants. Un accord est signé pour quatre ans. Quelques jours plus tard, les syndicalistes crient à la trahison. Le patronat n?a rien dit de la négociation parallèle qu?il menait avec le gouvernement pour faire supprimer la taxe de sortie sur le sucre.

Or, le patronat avait utilisé cette obligation pour négocier plus de souplesse de la part des syndicats, explique Devanand Ramjuttun, négociateur de la Sugar Industry Labourers Union ? Union of Artisans of the Sugar Industry (Silu-Uasi). Et la méfiance résistera aux tentatives ultérieures du patronat de les raccommoder par une plus grande transparence?

Relations civilisées?mais tendues

Parfois, c?est l?organisation même du monde du travail qui n?encourage pas au dialogue. En accordant plus d?importance à l?arbitrage qu?à la négociation, elle fait de partenaires des adversaires. Les lois mauriciennes prévoient des institutions pour régler les conflits. L?Industrial Relations Commission et le Tribunal d?arbitrage permanent sont le recours des syndicats et patrons du secteur privé.

Il existe également des équivalents pour les fonctionnaires. L?arbitrage de ces institutions ne devrait être sollicité que lorsque les possibilités de négociation sont épuisées. Or, très souvent, les partenaires préfèrent ne pas perdre trop de temps à se parler. Une fois référé à un tribunal, un litige peut prendre des années avant d?être résolu. Entre-temps, tout se fige. Les relations entre le patronat et les employés restent civilisées, mais tendues. À la moindre étincelle?

La difficulté à se parler et à résoudre des problèmes avant qu?ils ne deviennent source de conflit peut également relever de l?absence d?une politique adéquate de gestion de ressources humaines. Les fonctionnaires en savent quelque chose. La fonction publique est très réglementée. Les chefs de départements se contentent très souvent d?appliquer les règlements. Le personnel semble n?être la priorité de personne.

Cette situation est exacerbée par la structure complexe de l?establishment public. Il y a également de la brutalité dans la façon d?imposer le changement. Le temps psychologique nécessaire à l?acceptation d?un changement est rarement pris en compte par les autorités.

Comment, au-delà de ces blocages, instaurer un véritable dialogue social ? Avant de passer d?une culture d?entreprise obsolète à une, dynamique, où chacun comprendrait exactement son rôle, il faut déjà arriver à « déconstruire » notre parole. Rompre le cercle de violence, prendre conscience des éléments destructeurs qui sont dans le langage habituel, pour ensuite apprendre aux uns et autres à se parler. La négociation, c?est le contraire d?une stratégie de blocage, d?une stratégie de l?humiliation. « Des milliers de gens pensent qu?ils savent négocier. Or, ils marchandent. Marchander, c?est je gagne-tu perds. Négocier, c?est à condition que tu fasses ceci, j?accepte de faire cela, autrement dit être prêt à céder quelque chose pour avoir autre chose », explique l?expert en négociation.

Dans les techniques de négociation développées dans le monde de l?entreprise, les deux parties s?exercent à écouter l?autre, mais non pas pour gagner. La négociation consiste à écouter pour comprendre les besoins, réfléchir pour créer une solution nouvelle (la créativité), construire quelque chose ensemble en échangeant des concessions.

Mais c?est aussi accepter que l?autre aussi est important, a des besoins. Nous sommes loin de la négociation telle qu?elle s?entend couramment? Il faut organiser un tel dialogue, comme on a organisé jusqu?ici l?arbitrage des conflits.

Enfin, si cette culture de violence a la dent dure, c?est qu?elle remonte loin dans l?histoire. La grande lacune de notre système éducatif est de ne pas apprendre aux enfants à confronter des points de vue de manière à inciter le respect de celui qui pense différemment. Il n?est pas trop tard. Enseigner des thinking skills, la pratique d?une réflexion critique capable de prendre en compte la pensée de l?autre, évitera à nos enfants de devoir, demain, comme nous devons le faire aujourd?hui, réapprendre à se parler.