Nouvelle configuration dans le paysage de la grande distribution. Le départ de plusieurs supermarchés de la famille Spar donne naissance à une nouvelle enseigne, baptisée WAY. Cette séparation a pour origine des divergences économiques et culturelles sur la manière de mener les affaires dans ce secteur hautement concurrentiel.

En effet, quatre propriétaires de supermarchés ont décidé de quitter le giron de la Société mauricienne des grandes surfaces (SOMAGS) qui regroupe les deux hypermarchés Jumbo Score et les supermarchés Spar. Parmi les sortants, figurent les supermarchés London, Tangs, Central et Ebène qui, bien qu?indépendants, étaient associés à l?enseigne Spar et au pôle de distribution SOMAGS.

Ce groupe qui, sur papier, est le plus important du pays dans la grande distribution est le fruit d?une fusion entre le Groupe Bourbon, propriétaire de Jumbo Score, et Rogers, propriétaire de l?enseigne Spar, ainsi que cinq supermarchés du même nom. En 2001, Rogers avait regroupé sous l?enseigne Spar des supermarchés indépendants.

Avec la création de la nouvelle enseigne WAY, l?écurie SOMAGS perd donc sept supermarchés puisque London compte à lui seul quatre magasins, deux à Vacoas, un à Tamarin et un autre à Pointe-aux-Sables. Un cinquième supermarché s?ouvrira bientôt à Mahébourg. Tangs compte un point de vente à Beau-Bassin, Ebène Super Spar est établi à Ebène et Central à Rose-Hill.

Ce groupe de quatre entreprises familiales a été rejoint par une nouvelle recrue non négligeable, le supermarché Sik Yuen de Curepipe. Les initiateurs de la nouvelle enseigne WAY ont bon espoir de fédérer encore un ou deux supermarchés bientôt.

Avec élégance, Nicolas Kan Wah, responsable des supermarchés London et un des principaux porte-parole du groupe, préfère ne pas commenter les causes de la séparation avec Spar et SOMAGS. ?Nous sommes arrivés à un gentleman?s agreement et nous nous sommes engagés à ne pas parler de nos relations. On se sépare en bons termes?, déclare-t-il.

Néanmoins, il laisse transpirer les raisons profondes de la volonté du groupe de se séparer de l?enseigne Spar et de SOMAGS. Le premier souci est le positionnement concurrentiel dans un marché extrêmement difficile. ?Nous sommes des entreprises familiales avec des structures allégées qui nous coûtent moins cher. Cela se reflète dans nos prix et nos services.?

En clair, un grand groupe comme SOMAGS a des coûts fixes qui ne lui permettent pas de pratiquer un niveau de prix aussi bas que des entreprises familiales indépendantes. ?Tous les grands groupes ont le même problème et nous savons qui sont ceux qui font des profits?, poursuit Nicolas Kan Wah.

Relation de proximité avec la clientèle

Pour un autre partenaire de la nouvelle enseigne WAY, une structure familiale allégée est un atout pour pratiquer une politique de prix compétitive. En quittant SOMAGS, ces supermarchés espèrent avoir davantage de marge de man?uvre. ?La rapidité de réaction et la capacité de prendre des décisions rapidement pour concrétiser des opportunités est essentielle dans ce métier?, déclare Johnny Tang Wai, du supermarché Tangs.

Il faut pouvoir soutenir des campagnes de promotion où la marge est nulle et, pour cela, il faut un contrôle rigoureux et serré au plus près, ce qui est plus facile à mettre en place dans une entreprise familiale. ?En tant qu?entreprises familiales où nous travaillons nous-mêmes nous ressentons plus directement et plus personnellement cette exigence de contrôle et nous sommes plus à même de l?appliquer?, explique Nicolas Kan Wah.

Une autre principale préoccupation des promoteurs de WAY est la continuité d?une relation de proximité avec la clientèle qui est, selon eux, plus difficile pour les grands ensembles tels que les hypermarchés. ?Nous avons toujours été des commerçants de proximité et nous tenons à le rester. Nos clients nous connaissent puisque nous sommes dans le supermarché tous les jours. Pas question pour nous de faire quoi que ce soit qui puisse les frustrer?, déclare Thierry Sik Yuen, de l?établissement de Curepipe.

Ces divergences dans l?approche et la pratique du commerce de détail ne datent sans doute pas d?hier. Lorsqu?en avril 2001 une poignée de supermarchés familiaux annoncent leur rapprochement avec Spar de Rogers, il était clair qu?il s?agissait d?un mariage de raison dicté plus par la peur de la concurrence que par des affinités profondes. Cette crainte était partagée aussi bien chez les supermarchés indépendants que chez Rogers d?ailleurs.

A l?époque, outre l?hypermarché Continent de Phoenix, on annonçait l?arrivée de deux autres dans un rayon de deux kilomètres, à savoir Cora du groupe Happy World Foods à Saint-Jean et Shoprite du groupe Ireland Blyth à Trianon. Quelques supermarchés indépendants réunis alors au sein des Grandes surfaces réunies (GSR) ont préféré s?associer au Spar de Rogers pour se muscler face à la concurrence annoncée.

Un an plus tard les données allaient changer. Au lieu de construire un nouvel hypermarché avec Happy World Foods, le groupe Bourbon préfère acquérir Continent qui deviendra Cora (et aujourd?hui Jumbo Score). IBL maintient son projet de Shoprite tout en mettant le paquet sur sa propre enseigne, Winners, qui a connu une belle expansion depuis.

Évolution des rapports de force

C?est alors que Rogers décide de se joindre au Groupe Bourbon et à Cora. If you can?t beat them, join them. Pour concrétiser les noces, Rogers apporte en dot ses trois Spar qu?il possède en propre et les huit Spar des supermarchés indépendants associés. Il obtient en échange 31 % de SOMAGS et 69 % reviennent au Groupe Bourbon.

Les divergences n?allaient pas tarder à naître. ?Nous étions déjà avec Rogers et lorsqu?il y a eu un nouveau partenaire majoritaire nous avons essayé de jouer le jeu et de rester?, explique un des propriétaires des supermarchés indépendants.

Mais les rapports de force allaient vite évoluer au sein du nouvel ensemble SOMAGS. ?A l?époque c?était une obligation pour Rogers de s?associer à ces supermarchés indépendants. Comme Rogers n?avait alors que trois supermarchés Spar et que les autres étaient plus nombreux c?etait eux qui parlaient le plus fort. Lorsque SOMAGS est né avec ses deux hypermarchés les rapports de force ont évolué en notre faveur?, déclare Gilles Blin, le directeur de SOMAGS.

Il n?est pas interdit de penser que, dès lors, les supermarchés indépendants ne se sentaient plus maîtres de la situation. Les rumeurs de leur départ du groupe n?ont pas cessé. Niées une première fois, elles se sont concretisées il y a quelques mois et depuis les négociations ont été ouvertes pour une sortie à l?amiable.

Outre les raisons évoquées plus haut, il est indéniable que la montée en puissance des supermarchés indépendants, à l?image de l?expansion de London, a fourni d?autres arguments pour une séparation. London, Tang, Central, Ebène et Sik Yuen réunissent un chiffre d?affaires de Rs 1,7 milliard qui devrait atteindre Rs 2 milliards l?année prochaine. Cela devrait leur donner un pouvoir de marchandage auprès des producteurs et fournisseurs, arguent les promoteurs de WAY.

Certains partenaires du groupe n?hésitent pas à faire ressortir que les supermarchés indépendants sont en pleine croissance ce qui n?est pas le cas de toutes les parties prenantes de SOMAGS. ?C?est nous qui tirons la charrue alors que les autres piétinent?, dit l?un d?eux.

Tout en reconnaissant que c?est ?embêtant? pour SOMAGS de perdre un poids financier de Rs 1,7 milliard, Gilles Blin estime que les choses ont pourtant le mérite d?être claires désormais. Il minimise aussi l?apport réel de la consolidation des achats à travers le regroupement que représente SOMAGS. ?Fondamentalement, la consolidation ne nous a pas fait beaucoup gagner. Nous n?avons donc pas beaucoup à perdre avec le départ de ces supermarchés. La consolidation marche en Europe et aux Etats-Unis. Mais à Maurice, depuis Continent, nous avons pu constater que la consolidation des achats ne nous a pratiquement rien amené.?

Chiffre d?affaires de Rs 2,5 milliards

Pourtant, à l?époque de la fusion entre Spar et le Groupe Bourbon, le volume d?affaires conjoint était présenté comme un argument important. On se faisait fort de souligner que SOMAGS représentait alors un chiffre d?affaires de Rs 2,5 milliards, soit Rs 1,4 milliard pour les supermarchés Spar et Rs 1,1 milliard pour l?hypermarché Cora. En faisant provision pour l?entrée en opération d?un nouvel hypermarché à Riche-Terre, l?apport des supermarchés Spar indépendants par rapport au chiffre d?affaires global du groupe a dû rester conséquent.

Au niveau de Rogers, qui avait justifié sa participation à SOMAGS comme un moyen de faire partie des leaders de la grande distribution, on préfère ne pas commenter le départ des supermarchés indépendants. ?Nous sommes des actionnaires minoritaires de SOMAGS à qui nous avons confié la gestion de l?activité. Rogers n?a donc plus rien à dire à ce sujet. Il appartient à SOMAGS de se prononcer?, déclare le porte-parole de Rogers.