Face à l’évolution du rapport au travail, Sonal Cheekhooree plaide pour un leadership plus humain, fondé sur l’écoute, la confiance et la reconnaissance et dénonce le décalage entre les discours managériaux et la réalité vécue par les salariés.

Vous avez évolué dans plusieurs environnements professionnels, notamment en Europe et dans les pays du Golfe, au sein de groupes internationaux comme Ipsos, KPMG et Imperial Brands. À la lumière de ces expériences, comment analysez-vous aujourd’hui les transformations du rapport au travail à Maurice ? Le discours selon lequel les Mauriciens ne veulent plus travailler ne masque-t-il pas un problème plus profond lié aux conditions d’emploi, aux rémunérations et aux pratiques managériales ?

«Les Mauriciens ne veulent plus travailler.» Cette phrase m’a toujours frappée par son ironie. Ce sont en majorité des Mauriciens qui le disent d’autres Mauriciens, opposant un «nous» travailleur à un «eux» paresseux. C’est une réponse facile qui décharge l’employeur de toute responsabilité. Pour donner le meilleur de soi-même, il faut d’abord se sentir en sécurité et ne pas vivre dans une anxiété constante. Au-delà d’un salaire rarement négocié, quelle est la responsabilité d’un employeur envers des personnes qui passent l’essentiel de leur journée au travail ? À quand remonte la dernière fois qu’un salarié a été réellement inspiré par son management ? L’employeur doit réinsuffler du sens, de la clarté et proposer un leadership inspirant plutôt qu’autoritaire pour refonder l’expérience collaborateur et restaurer une confiance durable.

Vous défendez une approche du travail qui place l’humain au centre de la stratégie d’entreprise. Dans quelle mesure le décalage entre le coût de la vie, les attentes salariales et les rémunérations proposées contribue-t-il au désengagement des salariés ? Le problème est-il aussi celui d’un contrat social qui ne fonctionne plus entre employeurs et employés ?

La réalité du salarié n’est tout simplement pas celle de l’employeur. À Maurice, nous vivons de plus en plus dans des mondes étanches. Pour un collaborateur, la crise du coût de la vie est brutale : elle dicte ses courses, ses loisirs, l’éducation de ses enfants. Une différence de Rs 5 000 change concrètement son quotidien, d’où le fameux «Linn sanz travay pou Rs 5 000 an plis». Pour l’employeur, cette même somme représente parfois l’équivalent d’un dîner, sans impact sur son quotidien. Forcément, l’incompréhension s’installe. Si les dirigeants mesuraient cette réalité, ils chercheraient davantage à y répondre. La rupture du contrat social vient avant tout de cette absence d’un vrai dialogue.

Vous évoquez le «washing managérial», c’est-à-dire le décalage entre les valeurs affichées par les entreprises en matière de bien-être et la réalité vécue par leurs collaborateurs. Comment ce phénomène se manifeste-t-il concrètement dans les organisations mauriciennes ? Et quelles en sont les conséquences sur la motivation et la fidélisation des talents ?

En début de carrière, j’apprenais les valeurs de l’entreprise avant un entretien simplement pour paraître alignée. Pour moi, ce n’étaient que des slogans sur un site web. En rentrant à Maurice, j’ai choisi de travailler à mon compte précisément par peur de ne pas trouver un employeur qui incarne réellement ce qu’il affiche. La culture d’entreprise ne s’allume pas d’un claquement de doigts. Elle se vit dans la manière dont les décisions sont prises, dont les managers s’adressent aux équipes et dont on accueille les erreurs. On retrouve partout les mêmes mots : respect, intégrité... Mais une valeur qui n’est appliquée que lorsqu’elle arrange n’est pas une valeur. Le washing managérial, c’est afficher ce que l’on ne vit pas. Les collaborateurs voient ces contradictions, ils perdent confiance et, inévitablement, se désengagent ou partent.

Le développement du freelancing, des activités complémentaires et de l’entrepreneuriat individuel traduit-il une nouvelle aspiration à l’autonomie ou constitue-t-il avant tout une réponse aux limites du modèle salarial traditionnel ? Les entreprises doivent-elles repenser leur manière d’attirer et de retenir les compétences ?

Nous restons agrippés à un modèle vieux de plusieurs décennies et nous paniquons dès qu’il évolue. Pourtant, le changement est indispensable. La gig economy apporte une flexibilité salutaire. Le temps d’un employé n’appartient pas à son employeur. Si une personne a besoin d’arrondir ses fins de mois, d’assouvir une passion ou de rompre la monotonie, pourquoi la brider ? Plutôt que de s’en inquiéter, les entreprises devraient accompagner ce mouvement, encadrer ces équilibres, voire proposer elles-mêmes des missions ponctuelles rémunérées en interne à leurs équipes.

Vous avancez que la bienveillance constitue un autre indicateur de profitabilité au sein de l’entreprise, au-delà de la seule croissance. Cette approche peut-elle réellement se traduire en gains de productivité, en innovation et en compétitivité ? Comment convaincre des dirigeants encore largement guidés par des objectifs financiers à court terme ?

C’est la question centrale. Notre modèle repose sur le culte du «toujours plus». Mais avec des paramètres démographiques qui basculent notamment le vieillissement de la population, les priorités doivent impérativement changer. La croissance agressive a montré ses limites. Sommes-nous prêts à sacrifier la santé de nos équipes et notre environnement pour quelques points de marge ? Quand dira-t-on “C’est assez” ? Les entreprises mauriciennes doivent choisir entre le profit immédiat et une croissance responsable. Prendre réellement soin de ses collaborateurs n’est pas une dépense pour le rapport annuel, c’est le point de départ d’une performance pérenne.

Après trois années d’accompagnement de startup et d’entrepreneurs à travers Turbine Business Incubator et votre cabinet Impact-in-Sight Consulting Ltd, quelles transformations concrètes recommanderiez-vous aux entreprises mauriciennes pour rétablir la confiance de leurs collaborateurs et construire une culture managériale plus attractive ? Maurice doit-il revoir sa conception du leadership et de la réussite en entreprise ?

Pour reconstruire la confiance, les entreprises doivent avant tout auditer leur culture avec lucidité et avoir le courage de sanctionner les comportements toxiques, quel que soit le statut hiérarchique des managers concernés. Il est également essentiel d’instaurer une véritable transparence dans les perspectives d’évolution, d’encourager un dialogue ouvert et sans filtre, et de mesurer régulièrement l’expérience collaborateur. Mais au-delà de ces transformations, Maurice doit effectivement repenser sa conception du leadership, savoir faire la distinction entre un manager opérationnel et un véritable leader. Le premier organise, planifie, supervise et veille à l’atteinte des objectifs. Mais le leader va plus loin : il donne une vision, crée de l’adhésion, inspire confiance, responsabilise ses équipes et leur permet de développer pleinement leur potentiel. Le leadership hérité de structures paternalistes et fortement hiérarchisées ne répond plus aux attentes des nouvelles générations ni aux réalités du monde professionnel actuel.

L’autorité ne peut plus reposer uniquement sur un titre ou une position hiérarchique. Elle doit se construire sur la crédibilité, l’écoute, l’exemplarité et la capacité à fédérer. Enfin, la réussite d’une organisation ne devrait plus se mesurer uniquement à ses résultats financiers ou à ses dividendes, mais également à sa capacité à créer un environnement de travail sain, à fidéliser ses talents et à faire grandir ses collaborateurs. Une entreprise performante est avant tout une entreprise qui réussit à concilier performance économique et épanouissement humain.