Le récent limogeage en bloc des administrateurs de la State Trading Corporation (STC) relance le débat sur les nominations, l’évaluation des performances et le coût réel d’une mauvaise gestion.

La révocation en bloc du conseil d’administration de la State Trading Corporation (STC) par le ministre du Commerce, Michaël Sik Yuen, le 30 septembre, relance le débat sur la gouvernance des organismes publics. Au-delà du cas de la STC, cette décision pose la question des critères de nomination des administrateurs, de l’évaluation de leur performance et de la responsabilité de chaque instance lorsque les objectifs fixés ne sont pas atteints.

La décision intervient alors que la STC fait face à des difficultés d’approvisionnement en conserves. Le ministre aurait reproché à l’ancien conseil d’administration de ne pas avoir assuré cet approvisionnement à des prix compétitifs, malgré les directives données pour lancer des appels d’offres. Aucune des offres reçues n’aurait finalement été retenue.

Des membres de l’ancien conseil contestent cette lecture. Ils expliquent que les conditions de prix n’ont pas suscité l’intérêt des fournisseurs et que ces difficultés avaient été signalées au ministère lors de plusieurs réunions avec le ministre. Dans le même temps, les produits concernés ne sont pas disponibles dans les rayons, tandis que ceux proposés par d’autres commerçants seraient vendus à des prix plus élevés.

Pour l’économiste Azad Jeetun, les interrogations autour de la STC ne datent toutefois pas de la révocation du conseil. Il affirme avoir toujours été critique envers la société, notamment en raison de son «manque de transparence et de crédibilité». Il estime également que les chiffres communiqués concernant les produits pétroliers devraient être davantage transparents.

Au-delà des résultats attendus d’un organisme public, la question porte aussi sur la manière dont les responsabilités sont réparties entre le conseil d’administration, la direction et la tutelle ministérielle. Pour Azad Jeetun, ces différents niveaux doivent pouvoir travailler dans un cadre professionnel, avec des responsabilités clairement établies. «La façon dont le board a été limogé n’est pas correcte, bizin ena dekorom. C’est un mauvais exemple», soutient-il, par ailleurs.

Pour Sheila Ujoodha, CEO du Mauritius Institute of Directors (MIoD), la qualité de la gouvernance se mesure notamment à la manière dont les décisions complexes sont abordées. «C’est dans ces moments que la transparence, l’éthique et la responsabilité prennent tout leur sens», indique-t-elle.

Elle souligne l’importance d’un conseil capable de questionner les propositions qui lui sont soumises, d’une direction qui communique une information fiable, y compris sur les difficultés rencontrées, et d’une définition claire des responsabilités. La recherche de performance doit également rester cohérente avec les principes de l’organisation. «Si les objectifs de performance encouragent des comportements contraires aux valeurs affichées, la confiance se fragilise», prévient Sheila Ujoodha.

«Impact direct sur l’économie»

Cette articulation entre gouvernance et résultats économiques est également relevée par Eshan Chady, directeur des opérations du Groupe d’EURO CRM. «Pour moi, la gouvernance n’est pas uniquement une question de procédures ou d’administration. Elle a un impact direct sur l’économie», affirme-t-il.

Il cite les constats régulièrement relevés dans les rapports de l’Audit, avec des projets qui prennent du retard, des budgets qui augmentent ou des investissements dont les résultats ne correspondent pas toujours aux attentes. «Derrière, ce sont des millions de roupies qui sont engagées. Donc forcément, bien gouverner, c’est aussi bien gérer l’argent et s’assurer que chaque roupie dépensée est utile», souligne-t-il.

La question se pose alors du coût d’une gestion qui n’atteint pas ses objectifs. Eshan Chady se montre toutefois prudent sur l’idée que cette facture retombe nécessairement sur les contribuables ou les consommateurs. «Je serais plus prudent avec le mot “nécessairement”», dit-il.

Il prend notamment l’exemple de l’électricité. Lorsqu’un organisme comme le CEB fait face à d’importantes difficultés financières, les ressources nécessaires doivent être trouvées quelque part, que ce soit à travers les tarifs, une intervention de l’État – et donc indirectement du contribuable – ou encore le report de certains investissements. «Une mauvaise gestion a un coût. Et ce coût ne disparaît pas. À un moment ou à un autre, quelqu’un doit le supporter», résume-t-il.

Selon Azad Jeetun, cette question des conséquences rejoint directement celle des relations entre les différents niveaux de décision. «La relation humaine entre les divers niveaux de management doit être saine pour éviter des conflits et de mauvais résultats. Ces problèmes retombent inévitablement sur les consommateurs, qui sont ceux qui paient pour ces défaillances», explique-t-il. La révocation du conseil intervient par ailleurs après une nouvelle hausse des prix des carburants. Azad Jeetun pense que l’attention portée à la gouvernance de la STC ne doit pas faire perdre de vue cette question. «Avec cette affaire de révocation du conseil d’administration de la STC, l’attention a été détournée du problème du coût du carburant vers un problème de gouvernance même au sein de l’organisme», estime-t-il.

Au-delà du remplacement des administrateurs, la question est donc aussi de savoir comment mesurer leur travail. Azad Jeetun plaide pour l’introduction de véritables évaluations de performance dans le secteur public, une pratique courante dans le privé mais encore peu répandue dans les institutions publiques. «Ou tir enn board zordi, ou renom enn lot demin, be bizin ena bann prosedir, bann kriter appointment bien defini», fait-il valoir.

L’idée n’est pas nouvelle. Dès 2013, Tim Taylor, ex-Chairman du National Committee on Corporate Governance lors de sa création opérationnelle en 2005, et Chairman de Scott & Co Ltd, proposait, dans un document intitulé «Towards Better Performance and Governance in SOEs», de créer une State Ownership Monitoring Unit (SOMU), inspirée du modèle néo-zélandais. Elle aurait aidé à nommer les administrateurs, à partir d’une base de données de candidats et d’un profil défini avec le ministère de tutelle, qui gardait le choix final. Elle aurait aussi aidé les conseils à évaluer leur travail et celui de chaque administrateur.

Selon Sheila Ujoodha, cette évaluation doit également porter sur la composition et le fonctionnement des conseils. Il s’agit notamment d’examiner l’adéquation des compétences avec les besoins et les ambitions de l’entreprise, la diversité des expériences et des points de vue ainsi que l’indépendance de jugement des administrateurs.

Le fonctionnement du conseil doit aussi être suivi, à travers la clarté des rôles, la qualité des informations reçues, la participation de chacun aux discussions et le suivi des décisions. «Des indicateurs comme la proportion de décisions mises en œuvre ou les délais de traitement des recommandations d’audit permettent de suivre les progrès», précise-t-elle.

Le MIoD accompagne les organisations dans cette démarche à travers ses services d’évaluation des conseils, qui permettent d’identifier les améliorations prioritaires. L’institut propose également un service de board recruitment pour aider les entreprises à rechercher des profils correspondant aux compétences, à l’expérience et à la diversité nécessaires à leur conseil.

Selon Azad Jeetun, les nominations doivent ainsi reposer sur des critères clairement définis, des compétences identifiées et des objectifs mesurables. Le renouvellement des personnes ne suffit pas si aucun dispositif ne permet ensuite de vérifier si les objectifs fixés ont été atteints. Tim Taylor préconisait une approche progressive avec deux administrateurs indépendants par conseil, dont l’un disposerait de compétences en finance et présiderait le comité d’audit.

La formation constitue un autre levier de cette démarche. Sheila Ujoodha estime que les compétences des dirigeants doivent rester à jour, les responsabilités évoluant au même rythme que les risques auxquels les entreprises sont confrontées. «La formation permet de questionner ses habitudes et de développer son jugement face à des situations nouvelles», explique-t-elle. Cette démarche doit également permettre de mieux faire comprendre les responsabilités à chaque niveau de l’entreprise. C’est dans cette optique que le MIoD propose des programmes de développement, des ateliers thématiques et des formations en entreprise destinés aux administrateurs, aux dirigeants et aux personnes appelées à exercer ces fonctions. Ces activités permettent de confronter les expériences et de rapprocher les principes de gouvernance des situations rencontrées dans la pratique.

Les conseils d’administration doivent enfin composer avec des risques qui évoluent, sous l’effet des transformations économiques, technologiques et environnementales, mais aussi des enjeux liés au capital humain. Ces changements doivent désormais être intégrés à la réflexion stratégique des entreprises. «Cela demande aux conseils d’administration d’intégrer ces évolutions à leur réflexion stratégique et d’anticiper leurs conséquences pour l’avenir de l’entreprise», souligne Sheila Ujoodha.