<B>En observant de l?extérieur, on le sent : il règne dans votre entreprise un esprit très particulier. C?est quoi l?esprit CMT ?</B>

Je suis ravi que vous le ressentiez. Je crois que nous avons eu la chance de débuter de manière vraiment modeste, très petit. Et ça je le sais maintenant : c?est une vraie chance dans la vie de commencer petit. Nous avons tous grandi ensemble en gardant un vrai esprit de famille.

<B>Garder un esprit de famille entre 5 500 personnes, c?est possible ? </B>

Pourtant ça se sent et ça se vit au quotidien. Chaque personne se sent membre de cette famille.

<B>On entend souvent les chefs d?entreprise parler de grande famille et souvent on s?aperçoit qu?il s?agit au fait de clichés vides de sens?</B>

C?est vrai. On peut faire de grandes déclarations et dire : ?Nous sommes une grande famille.? A la Compagnie mauricienne de textile, nous le vivons pleinement. J?ai un peu de mal à l?expliquer, mais si vous passiez une journée avec moi, vous comprendriez, vous le sentiriez tout de suite. Une famille vous savez, c?est une notion importante. Mais ce qui est aussi vital, c?est une famille disciplinée. Une famille cela peut aussi vouloir dire des tiraillements. Mais mon rôle ce n?est pas le paternalisme non plus. Ici, nous ne sommes pas hiérarchisés. Pour mes fonctions officielles en dehors de l?entreprise, je suis le Managing Director, mais pour les gens de CMT, je ne suis pas le MD, je suis leur visionnaire. Tout simplement.

<B>Visionnaire, c?est votre titre ? </B>

Ce n?est pas un titre. C?est un état. Nous ne croyons pas aux organisations pyramidales, hiérarchisées. Souvent on voit des patrons d?entreprises qui vivent avec leurs titres. Il faut casser les titres, parce que c?est une vraie barrière. Cela fait 5 ans que nous l?avons cassée.

<B>Une entreprise a, malgré tout, besoin d?une structure pour fonctionner?</B>

Bien sûr. Notre structure est composée de la manière suivante : nous avons au sommet ce qu?on appelle l?équipe des visionnaires, puis il y a les leaders, et puis les coachs et puis enfin les players. Nous sommes constitués comme une équipe de football. Et d?ailleurs nous faisons souvent l?analogie au cours de nos rencontres. C?est donc une famille structurée comme une équipe.

<B>La discipline dont vous parliez, il faut bien quelqu?un pour l?imposer, la nature humaine étant ce qu?elle est?</B>

Je mentirais si je vous disais que la discipline, on laisse courir, que ça vient tout seul. Il faut l?imposer. Il y a des règles à respecter. Mais vous savez, dans une famille, il y a aussi des règles. Nous avons des procédures. Et elles ne sont pas copiées dans des livres de management. Nous les avons écrites après avoir vécu nos réalités. Elles sont à nous. C?est une charte de notre discipline. Mais au fil des années, cette discipline est devenue naturelle, elle fait partie de notre manière de vivre, de travailler, une manière d?être. Dans la vie d?une organisation, quand vous trébuchez et que vous analysez le problème, vous constatez qu?il provient toujours d?un manque de discipline, de rigueur ou d?un bon housekeeping : physique, mental ou organisationnel. Et puis il y a les procédures.

<B>Vous avez débuté votre carrière comme responsable des ressources humaines chez MCFI. Aujourd?hui, vous êtes à la tête d?un des plus gros groupes textiles de ce pays. Difficile transition de changer ainsi de métier ? </B>

On ne peut jamais dire qu?on a tout appris par soi-même. La vie elle-même est une magnifique école. Chez MCFI, je faisais la gestion du personnel.

<B>Quand on débute modestement, la vision des choses est-elle conditionnée ? </B>

Cela dépend comment on le vit. J?ai vu des gens débuter modestement, et puis un jour, avec le succès, ils perdent tous leurs repères. Ils oublient d?où ils viennent et ce qu?ils étaient hier. Il faut apprendre l?humilité, je dis bien apprendre, parce qu?elle n?est pas toujours un sentiment naturel. C?est très important. La réussite de CMT n?est pas la mienne. Elle est le fruit de cette équipe et de sa faculté de vivre ensemble. Je suis un des 5 500 responsables de la réussite de la CMT. Quand on apprend sur le tas, on développe une force. La force d?apprendre. Quand j?étais à la MCFI, j?avais à m?occuper des îlois qui étaient des travailleurs casual. C?était le premier groupe d?îlois à Maurice. J?ai eu la chance de les connaître. Une expérience vraiment riche. C?était en 1976. Aujourd?hui, je les croise encore quand je vais au marché. Ils ont vieilli, mais on se reconnaît toujours. Ils me font un petit signe de tête, un petit sourire? J?ai appris avec eux à voir, à regarder et à être sensible à la misère. Ils sont bourrus en surface, mais ce sont eux qui m?ont appris à communiquer avec les autres. Ma force aujourd?hui, c?est de savoir communiquer avec les hommes. Pouvoir se mettre dans la peau de l?autre, pour moi, c?est ça communiquer.

<B>Se mettre à la place de l?autre, c?est bien là toute la difficulté, de tisser des liens de confiance avec l?autre?</B>

Mais il faut essayer toujours de le faire. Hier soir, je parlais à une de nos ouvrières, une ressortissante chinoise qui, visiblement me semblait au bord de la dépression. Elle vivait mal ses problèmes familiaux. Elle a laissé son enfant en Chine, son mari travaille, lui aussi à l?étranger. Comment ne pas comprendre sa détresse ? Comment ne pas essayer de comprendre sa douleur si on veut faire quelque chose ? Son angoisse était terrible. Je l?ai envoyée à un ami psychiatre pour qu?il s?occupe d?elle et la soigne. C?est ce comportement relationnel qui est important. Essayer de comprendre l?autre. Quelque part je me sens responsable d?elle. Je reviens à cette notion de famille. On est responsable de sa famille, de son bien-être. Il faut l?assumer. Je ne m?occupe plus du day to day running. Je m?occupe de toutes ces choses délicates qui touchent aux personnes. J?essaie d?être à l?écoute de l?autre, de le comprendre et ce n?est pas toujours facile. Mais j?aime le contact humain. Quand quelqu?un vous fait confiance, c?est un grand cadeau.

<B>Les disparités de salaires, les traitements différents dans la zone franche constituent-ils un handicap aux relations franches et directes ? </B>

Je dis toujours aux cadres : il y a toujours 5 500 paires d?yeux qui nous regardent. Ne l?oubliez pas. Nous avons de grosses voitures, la mienne notamment, c?est surtout pour le prestige de la compagnie vis-à-vis de nos clients étrangers. C?est ainsi dans les sociétés modernes. On n?y peut rien. Je dois épouser les standards de mes clients.

<B>Vous évoquiez cette nécessité d?être sensible à la misère. Le fait de brasser des milliards ne vous rend-il pas plus étanche ? </B>

Je reste très sensible à la misère. Un des rôles d?une entreprise, c?est d?être à l?écoute de la société au sein de laquelle elle évolue. Quand vous employez 5 500 personnes, vous avez forcément un rôle social.

<B>On note en ce moment un grand pessimisme dans le milieu des affaires. D?où vous vient cet optimisme vivifiant ? </B>

Je ne fais pas partie de cette bande qui suit la tendance générale. Ici, on entend parler de mood du secteur privé. Moi, je suis très franc. Les employés sont au courant, chaque semaine, des comptes de la compagnie. Je ne suis pas de ceux qui quand les choses vont très bien évitent de le dire aux employés. Notre gestion est transparente. Quand tout va bien, tout le monde le sait. Quand les choses vont mal aussi. Beaucoup d?entreprises quand les choses vont mal trouvent dans leurs employés le bouc émissaire idéal. Quand une entreprise ne marche pas bien, la plus grande responsabilité incombe aux dirigeants eux-mêmes. Je suis un optimiste mesuré. Et je le dis : la CMT fait exceptionnellement bien cette année. Et il n?y a pas de réponse unique à ça. Nous avons fait très tôt notre homework sur les échéances qui nous attendent.

<B>Ces échéances, notamment le démantèlement de l?Accord multifibre, on les connaît depuis de nombreuses années. Pourquoi cette panique soudaine ? Manque de prévoyance ? </B>

Absolument, on les connaît de longue date ! Mais je ne peux répondre que pour moi. Gérer, c?est anticiper. Peut-être qu?il n?y a pas eu assez d?efforts sur le renouvellement des équipements, pour le bien-être des employés? Il y a une multitude de raisons. Je ne veux pas être comme M. Ramsay, un expert qui est venu faire une étude pour le TEST. Il soumet un rapport qui n?est que l?ABC de comment faire tourner une entreprise. Il n?a rien découvert. Pourtant on dit que c?est un expert.

<B>Les experts, ça vous fait sourire ? </B>

Un peu. Quelquefois, on les appelle aussi des consultants. J?aurais tendance à couper le mot en deux. Des cons, des sultans. C?était juste pour rire? Mais, plus sérieusement, je crois que l?industrie textile n?a pas fait grand-chose pour se préparer au démantèlement de l?Accord multifibre.

<B>Une entreprise vit et fonctionne au sein d?une société. Est-ce que l?évolution de notre société vous inquiète ? </B>

Ce qui se passe à Maurice m?interpelle forcément. La montée du chômage et ses risques de dérapage social, bien-sûr que cela m?inquiète. Et j?essaie d?aider, dans la mesure de mes moyens.

<B>Comment se passe cette tentative de cohabitation permanente entre les impératifs du ?bottom line? et votre souci du social ? </B>

Si une entreprise ne fait pas de profits, elle n?aura les moyens de rien ! Cela, c?est clair. Une compagnie n?est pas une société d?assistance sociale ou philanthropique. Cela dit, une fois les profits réalisés, il y a ce qu?on en fait. L?attitude que l?on veut avoir. Vous savez, un travailleur qui perd son job, c?est un vrai drame, une catastrophe. Il faut le voir pour le comprendre. Se retrouver du jour au lendemain sans revenus, c?est affreux. La notion d?écart des salaires, par exemple, peut être expliquée. Quand j?étais jeune, cela me scandalisait, un écart de 1 à 50. Mais il faut vivre la réalité. Un employé est payé pour ses compétences dans ce qu?il fait. Et non pour ses relations de famille ou la couleur de sa peau. C?est une personne qui est payée selon ses capacités reconnues au sein de l?entreprise. Et là il n?y a pas de limites. Mais je vais vous dire quelque chose : on ne peut pas non plus diriger dans la transparence TOTALE. C?est comme la démocratie, il y a différents degrés. Car trop de transparence cause plus de frictions qu?elle ne rassemble. L?humain est comme ça.

<B>Vos employés connaissent-ils vos salaires? </B>

Non.

<B>Pourquoi ? </B>

S?ils veulent le savoir, ils peuvent. Ce n?est pas difficile. Mais moi je ne le dis pas.

<B>Que pensez-vous du débat qui agite actuellement le pays sur la démocratisation de l?économie ? </B>

Je vais être franc. L?économie d?hier, celle qui était fermée sur Maurice, n?aurait jamais pu permettre à une entreprise comme la CMT d?exister. Elle n?aurait jamais pu permettre une démocratisation de l?économie. La zone franche l?a permis. J?étais un service provider local, entre les lobbys et les courtisans, nous n?aurions jamais pu avoir le moindre contrat. C?est un fait. Il ne faut pas mentir là-dessus. Les contrats privés sont alloués à des amis spécifiques. C?est évident. Dans le domaine public, il y a aussi ce trafic d?influence. Quand vous travaillez avec l?étranger, seule compte votre compétence, votre performance. Il n?y a plus ni ami, ni couleur, ni rien. C?est ça notre chance. Mais l?économie de Maurice s?est, dans une certaine mesure, démocratisée. Les gens à Maurice qui sont à un certain niveau ont un avantage. Mais dans l?absolu, ce n?est pas un avantage. C?est vrai que mon fils, s?il veut se lancer dans les affaires, aura un socle plus solide pour commencer. Mais je le redis, ce n?est pas un avantage absolu. Mais quelqu?un qui a la volonté a aujourd?hui plus de chances de réussir qu?il y a dix ou quinze ans.

<B>Il y a quelques années, votre entreprise était détruite par un incendie. On a l?impression que ce malheur vous a permis de découvrir en vous des forces intérieures cachées?</B>

S?il y a quelque chose qui a marqué ma vie, c?est cet incendie. J?ai pleuré devant cette usine qui brûlait. J?ai crié que c?était une injustice. Tout allait tellement bien. Pour la première fois en 18 ans, j?avais décidé de prendre 10 jours de vacances avec ma famille. Mes enfants et mon épouse étaient à la maison, ils avaient déjà fait leurs valises. L?incendie éclate et ravage tout. Nous venions de faire une vente record de Rs 200 millions pour la première fois dans l?existence de la CMT. Nous n?en avions jamais même rêvé. C?est vrai que j?ai crié à l?injustice. J?ai pleuré parce que j?avais peur. Dans ce même bureau où nous sommes actuellement, j?étais là avec mon partenaire et il nous fallait prendre une décision. Il fallait faire face, parler à tout le monde. Nous avons décidé de reconstruire tout de suite. Nous avons rencontré tous les employés à 7 h 30 le matin en leur disant : ?Nous continuons et nous avons besoin de vous. Cela va être difficile et il y aura des sacrifices.? Il y avait des gens qui habitaient Vacoas et qui ont eu à aller travailler à Montagne-Blanche ou à la Tour Koenig. Ils ont compris le sacrifice que nous leur demandions. Un accord total. Nous étions comme un seul corps. Et si nous en sommes là aujourd?hui c?est grâce à l?exceptionnelle qualité de nos employés. Les moments durs nous ont fait voir la force et la solidité de notre équipe. Nous avons puisé notre force en nous-mêmes. Ce malheur nous a construits, en quelque sorte.

<B>Qu?est-ce qui vous rend le plus heureux dans la vie ? </B>

Mon entourage, familial et professionnel. Je suis heureux de jouir de leur estime et de leur respect.

<I>?Je ne fais pas partie de cette bande qui suit la tendance générale. Ici, on entend parler de ?mood? du secteur privé. Moi, je suis très franc. Les employés sont au courant, chaque semaine, des comptes de la compagnie.?</I>

<I>?Quand une entreprise ne marche pas bien, la plus grande responsabilité incombe aux dirigeants eux-mêmes. Je suis un optimiste mesuré.?</I>