L?adage selon lequel « il n?y a de richesses que d?hommes », est de brûlante actualité. Dans un pays comme le nôtre, aux ressources naturelles limitées, la valorisation du capital humain est vitale. Le Human Resource Development Council (HRDC) récemment institué a un énorme défi à relever : concrétiser une stratégie prévisionnelle de développement des richesses humaines.

Maurice a jusqu?ici réussi son développement. Toutefois, avec le nouvel environnement économique, il sera de moins en moins possible de se fier à l?esprit de débrouillardise, de compter sur une démarche « tras-trase », ou encore de se contenter de l?à-peu-près. Le temps est venu pour qu?on se rende compte que le « geste touye connaissance » n?est pas un substitut à la quête de l?excellence qu?impose la compétition mondialisée.

Notre histoire est une source d?espoirs sur le potentiel d?un savoir-faire mauricien. En effet, les fils du sol ont su développer un savoir-faire, que ce soit dans l?industrie sucrière ou le textile. Il est aussi vrai que le niveau et la qualité de prestations et services hôteliers à Maurice sont parmi les meilleurs au monde. Par ailleurs, bon nombre d?éléments de la diaspora mauricienne à travers le monde sont de grands professionnels qui apportent une précieuse contribution là où ils travaillent. En somme, si notre pays peut s?enorgueillir d?un certain niveau de développement, c?est en raison de la qualité de nos ressources humaines qui ont été mises au service de créneaux porteurs et créateurs de richesses. Depuis deux décennies cependant, il y a eu un décrochage.

Une absence de vision et l?incapacité de distinguer l?urgent de l?important, ont fait prendre du retard au pays pour s?engager dans les reformes stratégiques dans l?éducation et la formation. Ces réformes étaient vitales pour répondre aux défis d?un nouveau cycle de développement. Heureusement que nous avons commencé à rattraper ce retard, mais il faut savoir que les infrastructures éducatives ou de formation ne constituent pas l?essence de la knowledge economy. Pour négocier avec succès le tournant stratégique en vue de s?engager dans la knowledge economy, il faut une population instruite, éduquée, dotée d?un esprit critique, et ayant un sens de l?imagination, de l?innovation et de la créativité.

Cela fait partie d?une stratégie prévisionnelle de développement et de gestion des ressources humaines à tous les niveaux. De manière générale, on peut dire que l?art de la prévision a gagné en complexité et en incertitude par rapport au passé. Et quand, de surcroît, on sait que l?avenir exigera une forme d?énergie totalement différente, plus difficile et plus exaltante à cultiver et à gérer que la terre, à savoir le capital humain, on mesure tout ce qui est demandé aux experts en ressources humaines. Les institutions ayant cette responsabilité dans ce domaine doivent impérativement mener une réflexion approfondie sur le profil et les valeurs de la génération montante. Pour exploiter tout son potentiel et assurer une cohabitation saine et efficace entre les générations dans les entreprises publiques et privées.

La génération 1968-1975, aujourd?hui aux postes de commande, devrait penser activement au renouvellement, à la relève. Dessiner les contours de l?avenir exige du sang neuf, de nouvelles idées, une prise sur le réel à travers une bonne appréciation des nouvelles valeurs fondant les rapports sociaux. C?est un fait qu?au fil des années, l?avenir se conjuguera de moins en moins avec ceux faisant partie de la génération 1968-1975 et de plus en plus avec ceux de la génération X, terme utilisé dans un livre à succès et désignant ceux qui sont nés entre 1961 et 1981. L?idéalisme de la génération précédente a cédé la place à un réalisme qui fait une large place au pragmatisme, voire parfois au cynisme. Ces derniers temps, on voit quelques-uns des représentants de la génération X à l?oeuvre sur la place publique ? dans les médias et ailleurs ? où ils donnent un échantillon de leurs capacités et de leurs réflexions, attentes et aspirations. La crédibilité des leaders ? politiques et autres ? aux yeux de cette génération est fondée sur six qualités : conviction, caractère, considération, courage, calme et compétence. Que faire pour que nos leaders se dotent de ces qualités ? Ceux de la génération X attendent de leurs supérieurs qu?ils soient des mentors, des guides, qu?ils usent plus de la persuasion que du commandement. Vouloir diriger la génération montante comme un patron de droit divin est voué à l?échec.

Le capital humain constituera le c?ur autour duquel s?articulera l?entreprise de demain. Les animateurs du HRDC et les directeurs des ressources humaines devront intégrer les types de données exposés plus haut s?ils veulent que les strategic plans ne soient pas à côté de la plaque. L?avenir se construit au présent?