● <B> Le gouvernement vous a demandé de quitter votre poste à la SIC. Estimez-vous être une victime de la chasse aux sorcières ? </B>

Certainement pas. Il est clair que le poste de Managing Director de la SIC est une nomination politique. Je suis passé par une entrevue avec le conseil d?administration d?alors avant d?être offert ce poste, mais l?entrevue a eu lieu sur recommendation du ministère des Finances après un entretien que j?eu avec le Financial Secretary. Après le changement de gouvernement, j?ai rencontré le ministre des Finances, Rama Sithanen, d?une part, parce qu?il est le ministre de tutelle et d?autre part, parce qu?il fallait que je sache quel allait être le vouloir politique à mon égard. Et j?accepte parfaitement sa position. J?aurais souhaité rester à la SIC par rapport au travail engagé au sein de la compagnie. Mais comme le nouveau pouvoir politique veut du changement à la SIC, eh bien changement il y aura ? et sans problème.

Je me souviens que quelque temps après les élections de septembre 2000, j?avais rencontré le ministre des Finances d?alors, Paul Bérenger. Je lui ai dit que deux postes m?intéressaient, notamment la direction du Board of Investment (BOI) et celle de la SIC. Personnellement, c?est le BOI qui m?attirait le plus. Paul Bérenger souhaitait, lui, que j?aille à la SIC.

Quand je me suis joins à la SIC, il y avait le board nommé par le régime précédent. Le gouvernement d?alors voulait assurer une certaine continuité au sein de l?organisation. J?étais très tendu la première fois que je participais à la réunion du conseil d?administration. Mais les échanges m?ont vite réconforté. Par la suite, le dialogue avec le board a été extraordinaire.

● <B> Quels ont été les faits marquants de votre passage à la SIC ? </B>

Une fois à la tête de la SIC en octobre 2000, j?avais constaté plusieurs dysfonctionnements flagrants. Premièrement, il n?y avait pas une bonne gestion de l?information. Nous n?avions aucun système pour gérer les dossiers, les informations et les analyses. Nous n?avions même pas de réseau informatique.

Deuxièmement, il y avait des failles énormes au niveau de la gouvernance. Il n?y avait pas un vrai système de gestion. La SIC opérait avec des clans internes : les différents départements (finances, légal?) travaillaient en isolement sans de vraie concertation.

Troisièmement, il fallait refaire l?image de la SIC dans le public. La grande majorité des Mauriciens connaissait à peine son organisation, son rôle et ses activités. Nous avions déjà des difficultés de communiquer en interne. Il nous était encore plus difficile de faire la communication externe.

Quatrièmement, il n?y avait de structure pour gérer nos ressources humaines. Et beaucoup de ces manquements étaient accentués par une vision de la SIC. On la considérait comme une société d?investissement et non comme un groupe.

● <B> Comment êtes-vous parvenu à remédier à ces problèmes ? </B>

Notre premier plan de travail comprenait des objectifs très concrets. Nous voulions devenir une organisation qui soit vraiment knowledge-based. Il fallait mettre en place un système de documentation de même que des outils pour gérer l?information.

Nous avons revu de fond en comble le système de gouvernance. Nous avons créé les instances nécessaires au sein du groupe pour mieux gérer nos investissements, nos conseils d?administration en misant beaucoup sur le partage et les échanges d?idées entre les membres des conseils et du management. Nous avons privilégié la notion du groupe et avons installé cette notion au sein même du board de la SIC. Ainsi, il y avait maintenant plus de regard sur toutes les entités du groupe.

Cela s?est d?abord traduit dans la présentation des comptes. Nous avions décidé d?adopter l?approche des bilans consolidés. Par la suite, nous avons modifié l?organisation de la SIC et créé des sub-committees du board et des committees du management de sorte que toute démarche soit suffisamment débattue au niveau du management et éventuellement du board. La SIC devenait graduellement le quartier général d?un groupe avec plusieurs subsidiaires et de compagnies associées. Les gens commençaient à nous percevoir comme les groupes traditionnels tels que Rogers et IBL.

● <B> Qu?est-ce que ce changement d?approche impliquait en termes de ressources et de stratégie ? </B>

Il fallait bâtir les compétences. L?approche du groupe impliquait que la SIC puisse offrir plusieurs types de services à ses subsidiaires. Pour cela, il a fallu créer une nouvelle structure. Nous avions créé des postes de group human resources manager, group finance manager, group IT manager, group corporate secretarial services manager, group portfolio and investment manager, group investment co-ordination manager et group business development manager. Ce sont des cadres qui ont la responsabilité de voir l?entreprise au niveau du groupe et d?offrir des services à toutes les entités du groupe. Cela veut dire que s?il y a un problème concernant le personnel dans les casinos, le group human resources manager doit intervenir et trouver des solutions.

Le group IT manager doit lui s?occuper de l?infrastructure informatique du groupe en entier. Cela s?est traduit par la mise en place d?une plate-forme technologique commune dont des réseaux de communication internes tels l?intranet et aussi au niveau des applications. Par exemple, toutes les filiales doivent avoir le même logiciel de comptabilité et de gestion financière afin de pouvoir dégager une base commune pour les comptes. Aussi, le group corporate and secretarial manager doit, lui, s?assurer de la tenue d?un nombre suffisant de réunions des boards des subsidiaires et de la SIC afin d?assurer une bonne governance à travers le groupe. Ce même manager assure désormais l?adhésion du groupe aux normes, standards et lois de la gouvernance.

<B>?L?approche du groupe impliquait que la SIC puisse offrir plusieurs types de services à ses subsidiaires. Pour cela, il a fallu créer une nouvelle structure.?

● <B> Est-ce que cette approche du groupe n?a-t-elle pas remise en question le rôle principal de la SIC qui est d?agir comme le bras d?investissement du gouvernement ? </B>

Bien au contraire. La SIC a maintenant un département dédié à la gestion de son portefeuille d?investissements. Avant 2000, la SIC n?avait pas de gestion active de ses investissements. Aujourd?hui, le comité du portefeuille d?investissements se rencontre chaque semaine pour passer en revue la situation dans nos différents subsidiaires et les autres compagnies dans lesquelles nous avons investi pour prendre les actions qui s?imposent. Toutefois, nous sommes guidés par le fait que nous sommes un groupe à part entière et pas seulement une société d?investissement. Cela nous permet de mieux cerner nos faiblesses et nos forces afin de mobiliser des ressources et mieux venir en aide au gouvernement dans sa politique d?investissement.

● <B> Est-ce tout le temps le gouvernement qui décide où la SIC doit investir ? </B>

Il faut corriger une certaine perception qui existe dans le public. La SIC ne vit pas de l?argent des contribuables. Si elle ne génère pas de profits, il n?y a aucun moyen pour elle d?exister. Il faut qu?elle investisse dans des entreprises qui vont lui rapporter des dividendes. Et bien au contraire, la SIC contribue quelque Rs 400m par an en termes d?impôts..

La seule contribution de l?état a été l?injection initiale de Rs 100 millions à la création de la compagnie. La SIC a, par la suite, généré ses propres fonds en faisant des profits et en réinvestissant ses bénéfices et en liquidant des placements lorsque cela s?avère nécessaire.

En même temps, la SIC doit suivre les orientations décidées par le gouvernement. Concrétiser les souhaits du gouvernement n?est pas uniquement sa seule fonction.

Nous offrons également un encadrement technique à certains gros projets dans lesquels le gouvernement est engagé. Il y a eu le deal Illovo au sein duquel la SIC a joué un rôle de premier ordre sur le plan du conseil légal, de l?analyse, de l?évaluation et du contrôle dans le transfert des actifs. Le Sugar Investment Trust a bénéficié de tout cet encadrement par la suite.

Nous avons aussi joué un rôle très actif lors de la conférence sur les petits états insulaires en développement. Nous étions très engagés dans la mise en place de la logistique. En fait, loin d?être une simple entreprise qui ne fait que mobiliser des fonds, la SIC est aujourd?hui une struture solide offrant en plus au gouvernement tout une structure de conseil et d?aide que ce soit sur un plan légal, de l?analyse, d?administration ou l?exécution des projets et stratégies. Si nous n?avions pas cette perspective du groupe, notre conseil d?administration n?aurait certainement pas pris des engagements dans des projets comme la salle de conférences ou la cybertour.

Dans tous les cas de figure, il n?est pas question de foncer la tête baissée.

● <B> Pourtant, le National Equity Fund (NEF), un fonds géré par la SIC, connaît une existence plutôt remuante?</B>

C?est vrai qu?un des objectifs clés du NEF était de venir en aide à des entreprises du textile-habillement en difficulté. Toutefois, nous ne pouvions pas mettre de l?argent dans des entreprises qui n?ont aucune chance de réussir. Nous ferions alors que retarder des fermetures inévitables.

Il fallait que ces entreprises répondent aux exigences du plan de sauvetage de l?industrie, la Textile Emergency Support Team (Test) pour être éligible à nos financements. Ce choix n?a peut-être pas entièrement coincidé avec le plan du gouvernement d?alors. Mais en tant que gestionnaire, nous avons aussi des responsabilités et des choix à faire.

● <B> Quelles ont été les principales retombées de l?approche ?groupe? ? </B>

Le changement d?approche a eu une incidence considérable sur les chiffres de la compagnie. Les bénéfices du groupe sont passés d?environ Rs 450m en 2001 à quelque Rs 630m en 2004.

Il y a aussi eu des récompenses non financières mais qui sont tout aussi importantes pour l?image et pour l?avenir de la compagnie. Les casinos ont obtenu la certification ISO. Plusieurs subsidiaires ont obtenu le National Quality Award. Il y a eu beaucoup plus de best management practices qui ont été mises en place notamment au niveau des ressources humaines. Cette approche a aussi modifié certaines perspectives.

Par exemple, il y a eu une répartition plus équitable des profits de certaines compagnies du groupe. Nous avons mis en place un fonds de pension destiné aux employés des casinos. Notre objectif est aussi d?assurer la stabilité au sein de notre personnel et d?éviter les conflits industriels dans nos subsidiaires.

● <B> L?approche ?groupe? ne vous incite pas à vous accrocher à certains investissements qui autrement auraient dû être liquidés ? </B>

Pas du tout. Toutefois il y a des facteurs qu?il nous faut tenir en ligne de compte. La SIC a des obligations par rapport aux entreprises dans lesquelles elle détient des parts majoritaires. Celles-ci bénéficient d?une considération plus engagée, et on ne peut pas appliquer une gestion active des investissements dans ces cas. Est-ce que la SIC peut-elle se dissocier des casinos, par exemple ? D?Air Mauritius ? De la NHDC ? De la Cargo Handling Corporation ? Des telles décisions n?incombent pas à la SIC seule.

● <B> Quels sont les chantiers que vous laissez incomplets à votre départ ? </B>

Nous avions prévu dans le budget 2005-2006 des fonds destinés à la construction d?un nouveau casino à Centre-de-Flacq. Nous avons incrit une somme de Rs 100 millions à cet item. Toutefois, le budget n?a pas encore été voté en raison des élections générales et du changement politique qui s?est ensuivi.

Le budget comprend aussi un plan d?aide financier à Lake Point et à la Mauritius Jute and Textile Industries. Ce budget comprend aussi un plan de formation pour le personnel et des mesures pour rendre notre modèle de bonne gouvernance adapté aux normes actuelles. Ce dernier budget marque aussi un esprit de synthèse entre les managers du groupe avec encore plus d?accent sur leurs responsabilités individuelles au sein du groupe. Si les postes de MD et des membres du board se font par des nominatons politiques, il faut bien quelque part assurer la continuité en des périodes de changement?les group managers sont là pour cela.

● <B> Votre opinion sur les récents changements à la SIC ? </B>

C?est presque une coutume d?avoir des changements dans des institutions après un changement politique. Toutefois, je crains fort une rupture dans l?orientation qui risque de faire très mal à l?organisation. Le gouvernement veut tout changer d?un seul coup. Ils changent le board, le MD et maintenant je constate qu?ils veulent changer des gens du management aussi. Idem pour les subsidiaires. Cela n?est pas approprié du point de vue de la continuité.

En 2000, le nouveau gouvernement avait changé de MD à la SIC, mais avait décidé de maintenir le conseil d?administration dans un souci d?assurer une certaine continuité.

Propos recueillis par <B> Akilesh ROOPUN</B>