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“Rogers a été à l’avant plan de l’ouverture dans le secteur privé”
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“Rogers a été à l’avant plan de l’ouverture dans le secteur privé”
● <B> Vous quittez la direction de Rogers à la fin de l’année. Quelles ont été vos principales réalisations à la tête du groupe, et quel type de business léguez-vous à vos successeurs ?</B>
J’ai occupé le poste de chief executive (CE) durant ces sept dernières années. Avant d’accéder à ces fonctions, j’ai été chief operating officer pendant neuf ans. J’ai travaillé à Rogers pendant 33 ans. J’ai commencé à avoir une certaine influence au sein du groupe à partir de 1980.
Déjà à cette époque, Rogers était une des principales entreprises du pays. Les frères Maingard, Colo et Amédée, qui ont été à la direction du groupe pendant un certain temps avaient une grande vision du business. Ils ont engagé le groupe dans plusieurs activités tels le tourisme, l’aviation, le transport maritime. Ces deux personnes ont été à la base même du succès qu’a connu Rogers.
Christian Couacaud a occupé le poste de CE pendant un court laps de temps. Derek Taylor a dirigé le groupe pendant 13 ans et a largement contribué à le stabiliser à un moment difficile de son histoire et à poursuivre son développement. Lorsque j’ai pris la direction, Rogers dépendait beaucoup de New Mauritius Hotels (NMH). Certains business notamment celui de shipowning avaient des difficultés. En 1998, sans les profits de NMH, Rogers aurait enregistré des pertes. En 1999, nous avons décidé de distribuer des actions de NMH à nos actionnaires. Les gens étaient très inquiets de cette décision et disaient que sans NMH, Rogers serait très affaibli. Mais nous avons continué à développer le groupe, par exemple dans les services financiers, aujourd’hui regroupés sous Cim Financial Group ou encore dans l’hôtellerie avec Véranda et Heritage. Cette année nous avons réalisé des profits exceptionnels de Rs 649 millions.
● <B>La structure du groupe a beaucoup évolué sous votre leadership…</B>
Effectivement, c’est un autre domaine où j’ai beaucoup œuvré. Rogers n’avait pas une structure appropriée pour pouvoir s’épanouir comme il se doit. Mes prédécesseurs se sont beaucoup focalisés sur le développement et Rogers était engagé dans beaucoup d’activités différentes. Certaines étaient rentables, d’autres ne l’étaient pas. Une des mes priorités était de focaliser nos efforts sur les choses que nous savons bien faire et de mettre en place une structure efficace pour la gestion et le développement de Rogers. Nous avons aujourd’hui regroupé nos activités dans trois entités à savoir Rogers, Cim et Cerena. Chacune se spécialise dans un nombre limité d’opérations.
● <B>Les changements à la tête de l’entreprise, dont votre départ, sont-ils le résultat d’un conflit entre deux gros groupes d’actionnaires en l’occurrence les Taylor et les Espitalier-Noël ? </B>
Je ne peux malheureusement pas ralentir l’horloge biologique ! Je me souviens avoir dit un jour à mon assistante de me rappeler qu’il fallait que je prenne ma retraite quand j’aurai 60 ans ! Ce moment est arrivé !
Plus sérieusement, nous avons beaucoup travaillé mon successeur, Philippe Espitalier-Noël et moi, pour doter Rogers d’une structure qui puisse lui permettre de se développer et d’exploiter plus efficacement les opportunités qui se présenteront en cours de route.
Je dois aussi ajouter que Rogers est devenu au fil des années une entreprise plus ouverte et plus inclusive à l’image même de l’évolution du secteur privé. Auparavant, le secteur privé était perçu comme un club restreint. Les choses ont beaucoup changé. Rogers a été à l’avant plan de l’ouverture dans le secteur privé. C’est encore une de mes sources de satisfaction.
● Comment voyez-vous la transformation du monde des affaires à Maurice surtout au niveau des grosses entreprises ?</B>
Les grands groupes sont de plus en plus intéressés à se concentrer sur certaines activités clés. Ils se structurent pour affronter les défis quotidiens de marchés de plus en plus concurrentiels.
La bonne gouvernance a aussi fait son chemin dans le monde des affaires en particulier au cours de ces dernières années. Les conseils d’administration sont en train d’évoluer. Il y a plus d’emphase sur les compétences nécessaires au sein des conseils d’administration qui sont par ailleurs mieux structurés et se dotent de comités qui ont des responsabilités très spécifiques. Les directeurs sont également mieux informés aujourd’hui. Il y a beaucoup plus de transparence, même s’il y a encore du chemin à parcourir.
● <B>Les rapports entre l’establishment du secteur privé et le gouvernement ont souvent été ambigus. Qu’en est-il aujourd’hui ?</B>
Le régime précédent avait un discours plutôt pro-business. Toutefois, dans les faits, il n’a pas résolu un des problèmes majeurs, celui de la délivrance des permis.
Le présent gouvernement, par contre, même s’il tient un langage pas toujours private sector friendly, a pris plusieurs initiatives pour encourager les investisseurs et pour réformer l’économie en profondeur.
À la limite, les opérateurs peuvent ne pas s’intéresser aux discours. Nous avons des exemples récents de décisions qui vont à l’encontre non seulement des intérêts du business mais également de la compétition.
● <B> Pensez-vous qu’une législation sur la compétition pourra résoudre ce problème de prix?</B>
Cela fait un bon bout de temps que les différents gouvernements ont voulu introduire une nouvelle loi et mettre en place une institution pour réglementer la compétition.
À chaque fois il y a eu des difficultés car les attentes des autorités et celles des opérateurs ne s’accordaient pas.
Une des propositions a été l’introduction d’une Competition Commission qui interviendrait sur des marchés où elle estime qu’il y a un manque de concurrence. Cependant, dans le projet de loi précédent, le ministre de tutelle gardait le pouvoir de fixer les prix, ce qui est illogique.
Le gouvernement travaille sur une nouvelle version de la loi. Je souhaite qu’il vienne de l’avant rapidement avec une proposition qui privilégiera les facteurs économiques.
● <B>Le gouvernement veut élargir l’espace pour les petites et moyennes entreprises (PME). Quelle est la contribution des gros groupes dans cette démarche ? </B>
Il est beaucoup question ces temps-ci de sous-traitance. C’est-à-dire que des grosses entreprises sous-traitent certaines de leurs opérations aux PME. Il y a déjà beaucoup de sous-traitance dans plusieurs industries. Il y en a beaucoup dans la construction, par exemple. à la fin, ce sont les conditions d’une industrie qui vont dicter sa configuration.
Dans le passé, beaucoup de gros groupes ont constitué des business intégrés car il n’y avait pas suffisamment d’activités de support en dehors de ces entreprises.
Je suis personnellement en faveur des initiatives qui visent à élargir l’espace économique dans la mesure où il y a un environnement juste pour tous les opérateurs.
● Quelle est la position du secteur privé traditionnel vis-à-vis de la politique d’ouverture vers l’étranger prônée par le gouvernement ? </B>
L’ouverture vers l’étranger est définitivement une bonne chose pour l’économie. L’investisseur étranger vient avec ses capitaux, sa technologie, ses expertises, son réseau et ses marchés. Toutefois, il ne faudrait pas que les investisseurs étrangers opèrent dans un environnement plus favorable que les opérateurs locaux.
<I>Propos recueillis par</I> Akilesh ROOPUN</B>
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