● La Barclays a eu trois managing directors (MD) en espace de deux ans seulement. Un tel leadership ne met-il pas en question la stabilité de l’entreprise ?

Quand j’ai connu Barclays (Mauritius) lors de mon passage à Maurice en 1999, la banque était encore une entreprise de taille relativement modeste et occupait une part du marché peu conséquente. Je pense que la venue de Jacques de Navacelle à la tête de la Barclays a servi comme un catalyseur à son expansion. C’est une personne qui a de grands projets pour Maurice. Il a été à la base de la décision de la Barclays d’acquérir la Banque nationale de Paris intercontinentale. Grâce à cette acquisition, les parts du marché de la Barclays ont passé de 5 % à 18 %. La banque a connu une croissance fantastique sous Jacques de Navacelle et Kamal Taposeea comme MD. En ce qui me concerne, j’ai la réputation de faire grandir les business là où je vais. Je suis en poste dans des pays qui ont besoin de passer à une autre étape de développement. Comme vous voyez, les personnes qui sont nommées au senior management viennent et partent. Je vais rester à Maurice pour une période de trois à quatre ans. Je laisserai par la suite le business entre les mains d’une nouvelle équipe avec de nouvelles idées. D’ailleurs, selon la politique de Barclays, un MD ne sert pas plus d’une période de quatre ans dans un pays. La banque est plus importante que les individus. La Barclays a réalisé une très bonne performance malgré le fait qu’elle était sans MD pendant plusieurs mois. Cela démontre la nécessité d’avoir une bonne équipe de top management qui soit capable d’assurer la suppléance lorsqu’il y a un vide temporaire à la tête de l’entreprise.

● Quelle importance accordez-vous à la succession au niveau du top management dans ce contexte ?

Chaque mois nous avons une réunion pour discuter des sujets relatifs au personnel. La question de succession au niveau du management est également abordée. L’arrivée prochaine de Ravind Dajee (chief executive du Central Electricity Board) comme corporate director chez nous viendra renforcer l’équipe de direction. Nous aurons ainsi des candidats très capables pour la prochaine vacance du poste de MD.

Je suis sûr que lorsqu’il sera l’heure pour moi de partir, je vais pouvoir laisser la banque entre les mains d’une équipe solide en management.

● La Barclays avait fait confiance à un Mauricien pour diriger la banque lorsqu’elle avait nommé Kamal Taposeea au poste de MD. Avec votre nomination, Barclays ne remet-elle pas en question sa confiance dans les talents locaux ?

Ce n’est pas le cas. Barclays a fait des annonces de recrutement pour ce poste en interne, au niveau de Barclays Africa, au niveau du groupe en général et en externe. Tous ceux, qui pensaient avoir le profil et les compétences nécessaires pour ce poste, ont eu l’occasion de postuler. C’est dans ce contexte que j’ai été approché pour diriger les opérations mauriciennes. Au fait, la politique de la Barclays est d’avoir autant que possible des compétences locales pour occuper des positions de direction. De nouvelles têtes apportent un nouveau dynamisme au business.

Il y a des expatriés ici tout comme il y a plusieurs cadres mauriciens qui sont employés dans des filiales et branches de Barclays ailleurs en Afrique. Les Mauriciens ont une grande éthique de travail et sont capables d’ajouter de la valeur dans les juridictions où ils sont postés.

● Barclays (Mauritius) a perdu beaucoup de ses cadres ces derniers temps. Comment faites-vous pour remédier à la situation ?

C’est un fait que la Standard Bank a débauché plusieurs membres de notre management. Il s’agit d’une nouvelle banque à Maurice qui est en train de se développer. Il est tout à fait normal qu’elle recrute sur le marché. La bonne nouvelle est que notre personnel est tellement compétent, qu’elle a dû recruter plusieurs de ses cadres chez nous.

Les services financiers sont en pleine croissance à Maurice. Il faut nous attendre à voir cette tendance se poursuivre. De toute manière, j’aime voir le côté positif des choses. S’il n’y avait pas ces départs, je n’aurais probablement pas pu recruter quelqu’un du calibre de Ravin Dajee. Je suis au fait heureux que ma nomination coïncide avec la venue de nouveaux cadres. C’est une opportunité de démarrer avec de nouvelles personnes.

<I>“Notre croissance à Maurice est limitée à la taille du marché. Il nous faut absolument élargir nos horizons si nous voulons continuer à grandir. Une croissance par acquisition n’est pas une option à écarter. Si nous voyons un business intéressant à Maurice, à Madagascar ou à la Réunion, nous sommes disposés à y donner une sérieuse considération.” </I>

● Que comptez-vous apporter de nouveau à la Barclays ?

J’ai un œil pour le détail surtout en ce qui concerne le service clientèle. Ce n’est par hasard que la Barclays Tanzanie, où j’ai servi comme MD avant de venir à Maurice, a le meilleur niveau de service à la clientèle en Afrique. Maurice se trouve à la deuxième position sur ce classement. La satisfaction du client est une préoccupation permanente chez moi. Le personnel doit être plus innovant car la Barclays a une tradition d’innovation. Nous sommes la première institution bancaire à avoir utilisé les distributeurs automatiques en 1967 à Londres. Il faut capitaliser sur notre histoire pour innover encore.

● Vous avez dit récemment que vous voulez faire de la Barclays la deuxième banque à Maurice. Comment comptez-vous réaliser cet objectif ?

D’abord je pense que je me suis fixé un objectif réaliste. Nous allons bientôt lancer de nouveaux produits, dont l’Internet banking. Nous comptons aussi mettre de nouveaux produits retail sur le marché. La banque va se mettre à l’écoute des consommateurs pour mieux comprendre leurs besoins.

Nous allons considérer les opportunités de développement dans la région. Madagascar et la Réunion nous intéressent particulièrement. Nous sommes en présence de deux rapports sur les possibilités de développement dans ces marchés. Nous allons probablement prendre une décision à cet effet le mois prochain.

Notre croissance à Maurice est limitée à la taille du marché. Il nous faut absolument élargir nos horizons si nous voulons continuer à grandir.

D’autre part, une croissance par acquisition n’est pas une option à écarter. Si nous voyons un business intéressant à Maurice, à Madagascar ou à la Réunion, nous sommes disposés à y donner une sérieuse considération. Nous espérons pouvoir exploiter les compétences du groupe en Inde et à Dubayy pour réaliser des projets à Maurice ou dans la région. Nous ne savons pas encore quelle forme pourra prendre ce type de projet. Mais il y a d’énormes possibilités de business grâce au traité de non double imposition avec l’Inde. Nous avons au niveau du groupe des opérations très solides en Inde. Nous essayerons d’en profiter à Maurice d’une manière ou d’une autre.

● Comment comptez-vous rehausser le niveau du service client à Maurice ?

Le personnel devra être plus innovateur dans le service client. Les procédures et les systèmes devront être plus conviviaux aux consommateurs. Les systèmes devront satisfaire les besoins du client et non pas ceux de la banque. La démarche d’innover concerne également nos fournisseurs. Ces derniers sont nos partenaires et devront pouvoir ajouter de la valeur à nos opérations. Nous voulons nous engager dans un rapport avec nos fournisseurs de technologie et de service. Nous voulons que les opérateurs avec lesquels nous travaillons puissent prendre des initiatives pour nous proposer des solutions. Pour l’instant, c’est généralement la banque qui doit prendre les devants et aller à la recherche des services, des systèmes et des technologies. Si nos fournisseurs ne sont pas suffisamment innovateurs dans leur approche, nous allons devoir trouver d’autres prestataires.

● C’est quoi les bonnes pratiques bancaires à vos yeux ?

Les bonnes pratiques bancaires veulent dire que la banque ne cesse pas de surprendre ses clients. Ces derniers apprécient le fait que leur banque dépasse leurs attentes sur plusieurs plans notamment sur les délais d’approuver une demande de prêt, par exemple.

Nous devons apprendre de l’hôtellerie sur le plan du service clientèle. Nous devons pouvoir appeler nos clients par leurs prénoms. Le client ne saurait être qu’un numéro de compte pour l’employé de banque.

● Mais les pratiques bancaires, c’est aussi la régulation bancaire qui devient de plus en plus complexe…</B>