● Vous avez participé à la rédaction du livre “Clothing and Footwear in African Industrialisation”. Il y est indiqué que le salaire mensuel d’un travailleur de la zone franche, en Chine, est plus élevé que celui de l’ouvrier mauricien ($150 contre $ 108). Comment expliquez-vous que les vêtements chinois soient nettement plus compétitifs que les nôtres ?

Dans le domaine de l’habillement, la compétitivité ne dépend pas que du coût de production. Elle est également tributaire de plusieurs autres facteurs. Elle doit aussi être évaluée par rapport aux créneaux des produits, qu’il s’agisse du basic, ou des produits haut de gamme.

Le coût unitaire de la main- d’œuvre représente l’essentiel dans la production d’une pièce de vêtement. Il est établi en fonction de l’élément salarial par rapport à la productivité des employés. Sur cette base, et plus précisément si l’on considère un produit spécifique tel que la chemise, Maurice a effectivement un coût unitaire moins élevé que la Chine. C’était tout au moins notre constat après l’étude de 2001.

Sur le plan de la productivité, nous sommes très près de la Chine. Là-bas, un ouvrier produit 20 chemises par jour contre 18 pour le Mauricien.

● Dans quelle mesure l’automatisation des opérations peut-elle aider ?

Le secteur de l’habillement reste à forte densité de main-d’œuvre. Toutefois, mais dépendant du type de produit fabriqué et de la matière utilisée, on peut obtenir une contribution technologique plus importante à la productivité.

À titre d’exemple, il existe à Maurice une entreprise dont la production d’une catégorie de vêtement en tissu polyamide est presque complètement automatisée. Les ouvriers interviennent à la coupe et à la finition pour la couture.

● Votre cabinet de conseil est très engagé dans le “re-engineering” des entreprises de textile-habillement. Quel est votre appréciation de la restructuration en cours dans cette industrie ?

Ce n’est pas la première fois que le secteur du textile et de l’habillement passe par une phase de dépression, nécessitant réajustements. Nous avons vécu cette situation, par exemple, au début des années 80. À chaque fois, il a fallu un certain re-engineering. Dans la situation actuelle, le gouvernement n’a pas vraiment besoin de contribuer grand-chose au niveau des conditions d’opération du secteur. La compétitivité des conditions d’opération à Maurice est généralement bonne.

La compétitivité du secteur aujourd’hui est une question de compétitivité des entreprises elles-mêmes. C’est la raison pour laquelle on constate qu’il existe des sociétés qui sont compétitives et qui résistent aux forces de la concurrence, tandis que d’autres flanchent.

● Quels sont les aspects de l’activité auxquels il faudra remédier de manière plus urgente ?

Il faut considérer la question de compétitivité et de re-engineering non seulement par rapport aux différentes catégories de produits, mais aussi par rapport aux marchés ciblés. Les entreprises qui sont en train de flancher sont essentiellement celles qui ont de grosses faiblesses au niveau de leur capacité de gestion. Elles font preuve d’une absence de compétences rigoureuses en gestion financière et en production.

Tous ceux qui ont une bonne compréhension des réalités de cette industrie savent parfaitement bien qu’un middle management impliqué directement dans la production peut faire fléchir une entreprise. C’est précisément à ce niveau que plusieurs sociétés ont des manquements.

● Les syndicats accusent les entreprises d’avoir des “management overheads” très élevés alors que celles-ci mettent toutes leurs difficultés sur le dos des ouvriers…

Le problème d’un certain nombre d’entreprises provient en partie des manquements de la direction elle-même. Il n’est pas juste de toujours accuser les ouvriers quand les choses vont mal. Il n’est un secret pour personne qu’au sein de certaines compagnies, des propriétaires managers ont longtemps considéré leurs entreprises comme des vaches à lait. Ils ont siphonné le lait et le miel à d’autres fins. Aujourd’hui, ils accourent vers le gouvernement pour des subventions.

Dans d’autres cas, même si de tels abus n’ont pas eu lieu, beaucoup ont cru qu’ils pouvaient se transformer, du jour au lendemain, en grand patron du textile et de l’habillement. Ils se sont donné de telles ambitions sans se doter de cadres compétents pour gérer le business. Ou encore, même s’il y a eu une équipe de management, il n’y a pas eu suffisamment d’investissements dans la formation des cadres. Beaucoup d’entreprises, malheureusement, n’ont pas cru nécessaire de se doter des outils de gestion appropriés.

● A quand le retour à la confiance dans le textile-habillement ?

Dans la conjoncture actuelle de notre secteur de l’habillement, le pessimisme n’est pas de mise. L’industrie peut contribuer à être un pilier de l’économie, mais elle ne pourra être un pilier de croissance dans l’immédiat.

La dévaluation de la roupie n’est pas un substitut à la rigueur de la gestion et la compétitivité de l’entreprise.

Propos recueillis par Akilesh ROOPUN