On parle de « New Air Mauritius ». Que comprenez-vous par cela ?

On ne réalise pas assez que la compagnie réalise 80 % de son chiffre d?affaires grâce aux touristes qui visitent le pays. C?est pourquoi Air Mauritius mettra en avant le concept de Your prefered leisure airline. Ainsi, à partir de juin 2008, tous nos avions vont être aménagés en bi-classe. Nous aurons revu l?intérieur pour cadrer avec notre image de destination tropicale.

Et dans l?entreprise, nous privilégions la communication et le team building pour que tout le staff participe au développement. Pour cela, nous nous basons sur notre nouvelle cellule de communication. Air Mauritius était la seule grande entreprise du pays à ne pas en avoir une digne de ce nom.

Qui dit « New Air Mauritius » im-plique aussi l?application du rapport Mc Kinsey, qui recommande de profondes restructurations dans l?entreprise. Pourquoi cela tarde-t-il autant ?

Nous avons appliqué certaines recommandations depuis décembre, et des initiatives prises donnent déjà de bons résultats. Mais c?est un projet de réforme sur trois ans, où les objectifs annuels ? en termes d?euros d?économie ou de revenus additionnels ? sont clairement identifiés et quantifiés.

Qu?est-ce qui change et qu?a-t-on comme résultat jusqu?ici ?

Nous avons renégocié certains de nos contrats de maintenance et d?ingénierie. Cela nous a permis de faire une économie conséquente. Nous avons également revu notre structure et notre organigramme. Des Executive Vice-Presidents ont aussi été nommés. Il y a encore des nominations en cours, mais 90 % de notre nouvelle structure est en place. Actuellement, nous recrutons d?autres personnes, alors que la politique de « mauricianisation » de nos pilotes est aussi en cours.

En parallèle, nous regardons de près nos General Sales Agents et bureaux à l?étranger. Nous avons fermé celui des États-Unis et nous allons revoir les attributions pour ceux du Canada, de la Malaisie et de Singapour. Nous nous penchons également sur notre système d?opération en Inde et en Australie.

Le travail a donc commencé. Mais que reste-t-il encore à réformer en profondeur ?

Nous allons prendre des décisions audacieuses dans les mois à venir, et qui sont très importantes pour la survie d?Air Mauritius. En temps et lieu, je vais expliquer ces décisions après avoir eu l?aval du conseil d?administration et après un exercice de consultation et de communication avec le management et le staff d?AM. Si on fait cela, l?entreprise connaîtra une phase de croissance soutenue pour 10 à 15 années à venir.

Quand vous parlez de décisions au-dacieuses, comprenez-vous par-là une éventuelle compression de personnel ?

Une compression du personnel ? Cela se peut, et nous sommes ouverts à toutes les options. Mais nous voulons développer AM et retrouver la croissance ? le personnel que l?on a en excédent pourrait être affecté à de nouvelles tâches plus productives.

Avec les bons chiffres d?arrivées touristiques du début d?année, les comptes de l?entreprise passeront-ils au vert en décembre ?

Notre année financière s?est terminée au 31 mars. Nos chiffres sont en train d?être audités et seront publiés dans quelques semaines. Mais je ne peux rien divulguer, par respect pour les règles de cotation de la Bourse. Mais nous avons fourni beaucoup d?efforts et nous avons fait le nécessaire pour mitiger ces Rs 600 millions de pertes.

Nous avons aussi fait un effort pour la vente et le nom-bre de vols. Mais je dois dire que les séquelles des six premiers mois sont difficiles à rattraper complètement. Toutefois, l?indisponibilité des chambres d?hôtels durant la période de décembre, janvier et de février a quelque peu joué en notre défaveur. C?est grave pour nous, car nous avions augmenté notre capacité pour la période avec nos deux nouveaux Airbus A340, tout en repoussant la vente de nos deux Boeing 767.

« Une compression de personnel ? Cela se peut, et nous sommes ouverts à toutes les options. Mais nous voulons développer AM »

Le volume de chambres d?hôtels disponible est connu. N?avez-vous pas mal « lu » le marché en proposant un surplus de sièges à cette période ?

C?était un phénomène nouveau qui n?avait pas été prévu par qui que ce soit. Le ministère du Tourisme, de même que les hôteliers, ont aussi été pris de court. Ce problème nous a empêché de rattraper les résultats difficiles que nous avions eus. Tous les ans, chaque tour-opérateur nous commande un nom-bre de sièges.

Par exemple, au 1er dé-cembre, nous avions vendu toutes les places. Mais quand les tour-opérateurs nous ont informé qu?ils ne trouvaient plus de chambres d?hôtel, il était trop tard pour réagir. Donc tous les sièges excédentaires qui avaient été réservés nous ont été retournés.

Pensez-vous qu?après les résultats financiers décevants pour 2006-2007, AM va renouer avec une profitabilité élevée ?

Je suis convaincu que nous allons rebondir. Cette année est celle de la transition. Chaque équipe à Maurice et chacun de nos bureaux à l?étranger ont un objectif : doper la performance de l?entreprise. Nous cherchons à optimiser les fréquences et les taux de remplissage en établissant un système de travail en fonction de chaque marché et de chaque destination. Ici, on va avoir recours à plus de promotion. Là, on va augmenter ou réduire la capacité offerte ou la fréquence des vols. Avec ces mesures, nous produirons des résultats.

Air Mauritius envisage aussi différemment ses dessertes. Elle réduit ses fréquences, notamment en France, tout en envisageant de nouvelles destinations. Quelle sera votre politique à ce sujet ?

Avec la flotte dont nous disposons, ainsi que l?Airbus A330 que nous recevrons en 2009, nous allons devoir trouver de nouvelles destinations, tout en restant rentables sur les dessertes que nous avons déjà. Il y a eu des petits changements sans remise en question générale. L?année prochaine, nous comptons ouvrir une desserte vers l?Espagne, dans le cadre d?une opération saisonnière, de juin à octobre. Nous étudions aussi d?autres options pour l?Inde et l?Europe.

Les données changent constamment dans le tourisme et l?aviation, et nous nous y adaptons. Par exemple, nous avons revu notre business model pour l?Australie. Nous avons maintenant un Interlining Agreement avec Virgin Blue qui nous permettra de vendre n?importe quelle destination en Australie à partir de Perth. Il sera possible aux voyageurs de nous acheter un billet pour se rendre à Brisbane ou à Canberra à 200 ou 300 dollars australiens de moins qu?auparavant.

Avec la concurrence, on dit d?Air Mauritius qu?elle n?est qu?une autre compagnie aérienne. Comment l?entreprise maintient-elle son statut de porte-drapeau national ?

Nous célébrons cette année notre quarantième anniversaire. D?une façon ou d?une autre, le développement du tourisme à Maurice s?est fait grâ-ce à Air Mauritius.

Ce n?est que lors de ces dernières années qu?on a eu d?autres transporteurs. Nous avons été au service de Maurice et nous serons toujours là. Notre stratégie est d?avoir une entreprise profitable, mais aussi un volet très important de responsabilité sociale. Nous faisons beaucoup à ce chapitre. Ce n?est peut-être pas assez reconnu.

Que faites-vous, par exemple ?

Des billets sont offerts aux personnes nécessiteuses ou aux handicapés. Les seniors ou les fonctionnaires, dans le cadre de leurs déplacements professionnels, bénéficient de tarifs spéciaux. Pendant l?épidémie de SRAS en Asie, l?entreprise a affrété des avions cargos afin que la chaîne d?approvisionnement de l?industrie locale soit préservée. Nous exploitons aussi la ligne Maurice-Rodrigues à perte. Si nous continuons, c?est parce que nous avons la vocation d?être le transporteur national.

Catovair ne dessert plus Rodrigues, tandis qu?Air Mauritius continue à y opérer à perte. Vous êtes-vous résigné à être déficitaire sur cette ligne ou pensez-vous qu?une hausse des tarifs devient inévitable ?

Rodrigues a été notre première destination en 1972 et nous y sommes très attachés. Depuis 35 ans, nous avons permis de créer un pont entre Maurice et Rodrigues. Ces dernières années, nous avons accompagné le développement touristique de l?île en investissant dans l?hôtellerie alors que très peu y croyaient. Nous avons mis tout notre réseau et tous nos bureaux à l?étranger au service de Rodrigues. D?ailleurs, nous offrons l?extension sur Rodrigues gratuitement dans certains marchés, afin de dynamiser la promotion de la destination.

Mais il est important de réduire nos coûts et cela passe par l?opération des plus gros porteurs. Avec l?ATR42, nous avons 50 % de places en plus par desserte. Nous souhaitons vivement utiliser l?Airbus A319, mais pour cela, il faut une plus longue piste à Rodrigues ? c?est la clef pour de meilleures conditions de voyage. Cela dit, nous avons un taux de remplissage de 70 % sur la route et nous pouvons faire voyager davantage de passagers et, en fait, réduire nos pertes.

La synergie entre Air Mauritius et la « Mauritius Tourism Promotion Authority » a souvent bien marché. Craignez-vous qu?avec l?amputation de son budget, l?effort de promotion commune en pâtisse ?

Nous travaillons de concert avec la MTPA et l?Association des hôteliers et restaurateurs de Maurice pour voir comment conjuguer nos forces et avoir des synergies. Au lieu que chacun fasse sa promotion dans son coin, il faut combiner les finances et les actions pour un meilleur résultat, et travailler pour que tout le monde soit gagnant.

« Je ne pense pas que je sois sur un siège éjectable. Je suis ici pour travailler et permettre à cette compagnie d?être plus profitable »

AM a connu six CEO en dix ans. Vous sentez-vous sur un siège éjectable ?

Je ne pense pas que je sois sur un siège éjectable. Je suis ici pour travailler et permettre à cette compagnie d?être plus profitable, tout en lançant plusieurs programmes de réformes. J?ai démissionné de la British American Tobacco après 17 ans de carrière pour travailler ici pendant plusieurs années encore.

La relation houleuse entre le CEO et le président du conseil d?administration a été la cause de tensions ou même de démissions. D?où la suggestion de fusionner les deux fonctions. Est-ce souhaitable ?

On peut y réfléchir. La bonne gouvernance dicterait que les deux postes restent séparés. Mais je pense que, parfois, il faut regarder la réalité locale et non pas seulement se cantonner aux préceptes. Dans l?aviation, on crée parfois des postes de Chairman & Managing Director qui marchent bien. Il faut déterminer quel est le meilleur modèle pour Air Mauritius. Pour ma part, je ne suis pas encore arrivé à une conclusion à ce sujet.

Dans votre première interview de presse, vous disiez que vous n?alliez pas tolérer d?ingérence politique. Vous êtes-vous rendu compte que c?était une déclaration quelque peu utopique venant du patron d?AM ?

Je ne crois pas du tout que ce soit une déclaration utopique. J?ai un travail à faire. Toute décision que je prends doit être justifiée en mon âme et conscience, et prise en toute transparence. Je maintiens que l?ingérence politique ne pèse pas lourd à AM. La donne a changé.

Avec la libéralisation, il y a un changement d?attitude. On sait, de part et d?autre, que pour survivre, AM doit travailler comme tout autre entreprise du secteur privé pour produire des résultats. Pour cela, il faut recruter les meilleurs afin d?être compétitifs. Ce changement d?environnement et de mentalité rend ma tâche un peu plus facile, comparée à celle de mes prédécesseurs.

■ Propos recueillis par Rabin BHUJUN