Nommé CEO de Riveo le 1ᵉʳ octobre, Gregory Coquet prend les commandes du groupe avec l’ambition de consolider les investissements engagés et d’accélérer leur mise en valeur. Île-aux-Cerfs, hôtellerie, ressources humaines et compétitivité de la destination figurent parmi les enjeux qu’il identifie pour les prochaines années.

Vous êtes directeur général de Riveo depuis une quinzaine de jours. Quelle vision souhaitez-vous donner au groupe et quelles seront vos priorités ?

Je vois d’abord cette nouvelle responsabilité dans une logique de continuité. François Eynaud a joué un rôle déterminant dans la création de Riveo en tant qu’entité autonome et dans la définition de ses orientations. Il ne s’agit donc pas de changer de cap pour changer de cap, mais de poursuivre cette dynamique tout en accélérant l’exécution. Riveo est une jeune entreprise qui possède des actifs matures et exceptionnels. Nous devons donc conjuguer l’agilité d’une organisation encore récente avec la rigueur nécessaire à la gestion d’actifs de cette importance.

Ma première priorité sera la transformation de l’île aux Cerfs et la mise en œuvre de son plan de régénération. Ensuite, nous devons consolider les investissements importants réalisés au Four Seasons Resort Mauritius at Anahita et au Shangri-La Le Touessrok et en tirer tout leur potentiel. Enfin, nous devons continuer à renforcer nos capacités en matière d’asset management, de gouvernance, de performance et de développement à long terme.

Riveo prévoit de rénover et de repositionner certains de ses établissements. Quels changements concrets les clients et les partenaires peuvent-ils attendre au cours des prochaines années ?

Une partie de ce travail a déjà été réalisée. Shangri-La Le Touessrok a fait l’objet d’une rénovation et le Four Seasons a rouvert en novembre 2025 après sept mois de travaux. Nous entrons maintenant dans une phase de consolidation, avec l’objectif de tirer parti de ces investissements. Cela concerne notamment le produit, le service, la restauration, les expériences proposées, le bienêtre, la personnalisation et les relations avec notre environnement. Nous souhaitons également faire évoluer le modèle économique lié à l’exploitation des clubs de golf de notre portefeuille. L’Île aux Cerfs Golf Club et Anahita Golf Club occupent une place importante dans notre destination de la côte Est. L’enjeu est de développer davantage ces activités et les prestations qui y sont associées. L’innovation ne signifie pas nécessairement le recours à la technologie. Elle peut aussi passer par une meilleure expérience, une organisation plus efficace ou une approche environnementale différente.

L’île-aux-Cerfs occupe une place particulière auprès des Mauriciens. Comment comptez-vous concilier son accessibilité, la préservation de son environnement et la qualité de l’expérience proposée aux visiteurs ?

Il faut partir d’un principe simple : l’îleaux-Cerfs doit rester accessible, tout en étant mieux protégée. L’île, comme le lagon de l’Est, subit une pression liée aux activités humaines. Une ressource naturelle de cette importance ne peut pas supporter une augmentation continue de la fréquentation et des activités sans règles, sans organisation et sans prise en compte de leurs effets sur l’environnement.

Le plan de régénération vise à mieux encadrer cette fréquentation. Il prévoit notamment une organisation des activités, ainsi que le renforcement des normes de sécurité, d’hygiène et de protection de l’environnement. L’Eco-Park et l’Ecomusée doivent également permettre de présenter l’île-aux-Cerfs sous un autre angle, en donnant davantage de place à la compréhension de son environnement et de son fonctionnement. L’objectif n’est ni de fermer l’île ni d’en limiter l’accès à certains publics. Il s’agit d’organiser sa fréquentation et ses activités afin de préserver le site dans le temps. Le développement inclusif et responsable guidera cette démarche.

Le manque de main-d’œuvre reste un défi pour l’hôtellerie. Dans vos établissements, quels sont les postes les plus difficiles à pourvoir et quelles solutions avez-vous mises en place pour y répondre ?

Les métiers techniques et spécialisés sont particulièrement concernés, notammenten cuisine, en maintenance, dans le service, le spa et le housekeeping, ainsi que certains postes nécessitant une qualification spécifique dans l’hôtellerie de luxe. Mais la question ne se limite pas au recrutement. Le modèle d’emploi dans lequel nous évoluons a été conçu à une époque où les attentes étaient différentes. Les nouvelles générations accordent davantage d’importance aux possibilités d’apprentissage et de progression, à la reconnaissance, à la flexibilité et au bien-être au travail. Nous devons donc faire évoluer ce modèle tout en maintenant les exigences propres à l’hôtellerie. Cela passe notamment par davantage de formation, le développement des compétences et des parcours de carrière plus structurés.

Il faut aussi revaloriser l’enseignement technique et professionnel. Un chef, un technicien, un thérapeute ou un butler possède un savoir-faire spécifique. Lorsque des pénuries persistent, le recours à des compétences étrangères doit également pouvoir être facilité, notamment lorsqu’il s’accompagne d’un transfert de compétences vers les équipes mauriciennes.

Dans un secteur touristique de plus en plus concurrentiel, quels sont aujourd’hui les principaux atouts de Maurice et quels sont les défis auxquels la destination doit répondre ?

Notre premier atout reste l’hospitalité. Cette capacité à accueillir les visiteurs et à créer une relation humaine avec eux fait partie des caractéristiques de la destination. Maurice dispose également d’une offre diversifiée au regard de sa taille, avec des groupes hôteliers mauriciens, des enseignes internationales, des hôtels de différents segments, des boutique-hôtels et des maisons d’hôtes. À cela s’ajoutent la gastronomie, la diversité culturelle et les activités liées à l’environnement naturel.

Ces acquis ne doivent toutefois pas conduire à l’immobilisme. D’autres destinations investissent, développent de nouvelles offres et améliorent leur accessibilité. Maurice doit donc continuer à travailler sur sa connectivité aérienne, son marketing et son positionnement, mais aussi sur l’ensemble du parcours du visiteur, de l’aéroport au transport, à l’hébergement, à la restauration, aux activités et aux espaces publics.

Les touristes qui visitent Maurice disposent-ils toujours du même budget qu’auparavant ? Quels changements observez-vous dans leurs habitudes de consommation et leurs dépenses pendant leur séjour ?

Le comportement des visiteurs est devenu plus sélectif. Même dans le haut de gamme, ils accordent davantage d’attention à ce qu’ils obtiennent en contrepartie de leur dépense. Il ne s’agit donc pas seulement de savoir si leur budget augmente ou diminue. Le changement porte aussi sur la manière dont ils le répartissent. Les visiteurs accordent davantage d’importance aux expériences liées à la gastronomie, au bien-être, à la nature ou aux activités personnalisées, mais aussi aux échanges avec la population et à la découverte du pays. Cela demande à l’industrie de mieux répondre aux attentes des visiteurs et de démontrer la valeur des prestations proposées. Dans le haut de gamme, notamment, le niveau de dépense doit être cohérent avec l’expérience proposée, de l’accueil aux services et aux activités.

Face à la concurrence des Seychelles, des Maldives et de La Réunion, sur quels leviers Maurice doit-elle agir pour continuer à attirer des visiteurs ?

Maurice doit d’abord éviter de chercher à reproduire le modèle de ses concurrents. La destination doit continuer à s’appuyer sur ses propres caractéristiques et sur ce qui la différencie. Il faut notamment travailler sur la connectivité aérienne, le positionnement de la destination et la qualité de l’expérience proposée aux visiteurs. Cela suppose aussi de continuer à faire évoluer l’offre touristique.

La collaboration entre les secteurs public et privé est également importante. La connectivité, la promotion internationale, l’environnement, les infrastructures et le développement de l’offre touristique ne peuvent pas reposer sur un seul opérateur. L’enjeu est de proposer une expérience cohérente aux visiteurs, depuis leur arrivée à Maurice jusqu’à leur départ.

Au-delà du nombre d’arrivées touristiques, quel modèle économique et touristique souhaitez-vous voir se développer à Maurice au cours des cinq à dix prochaines années ?

Je pense que nous devons progressivement déplacer le débat du volume vers la valeur. Le nombre d’arrivées reste un indicateur important, mais il ne suffit pas à mesurer les retombées du tourisme. Il faut aussi regarder ce que chaque visiteur génère pour l’économie, quelle part de cette activité bénéficie au pays, quels emplois et quelles compétences elle permet de développer et quelle pression elle exerce sur les infrastructures, les communautés et les écosystèmes. L’enjeu pour Maurice n’est donc pas nécessairement d’accueillir toujours plus de visiteurs, mais de générer davantage de retombées économiques à partir de l’activité touristique. Cela suppose notamment de développer des expériences liées au pays, de renforcer les chaînes d’approvisionnement locales, d’investir dans les compétences et de mieux prendre en compte les ressources naturelles dans le développement touristique.

L’environnement est lié à l’activité touristique. Sa préservation constitue donc à la fois un enjeu environnemental et un facteur de compétitivité pour la destination. C’est dans cette perspective que Riveo souhaite développer ses activités sur le long terme, notamment dans l’Est et à l’île-aux-Cerfs, en tenant compte des enjeux économiques, sociaux et environnementaux liés au développement touristique.