La scène publique nous a habitués à des guerres de nerf, des coups de gueule et des actions d?éclat à la tête des entreprises où l?état est actionnaire. Le moins que l?on puisse dire, c?est qu?à cette altitude, le ciel est en permanence chargé d?électricité et d?orage. Souvent, il ne s?agit là ni de la colère de Zeus, ni des bouderies de Jupiter mais tout simplement de la difficulté des dirigeants à cohabiter. Il en résulte une extrême difficulté à gérer ces entreprises.

Les entreprises publiques comme Air Mauritius, Mauritius Telecom ou le Central Electricity Board (CEB) représentent une importante fraction du produit intérieur brut, de l?emploi et de la capitalisation boursière. Le CEB représente à lui seul un chiffre d?affaires de Rs 7 milliards et 2 000 emplois. Les entreprises publiques sont présentes surtout dans les secteurs d?infrastructures tels que l?énergie, les télécommunications et le transport. Leur performance est d?une extrême importance, non seulement pour le public mais pour l?économie en général. Elles sont largement responsables de l?efficience et la compétitivité du pays.

Pour ces raisons, la difficulté de gérer les entreprises d?état, comme suggérée par la valse régulière de compétences au plus haut niveau, inquiète. Il y a des récidivistes dans cette catégorie. Invariablement, ce sont les entreprises les plus prestigieuses, les plus stratégiques, aux chiffres d?affaires les plus importants qui sont les plus atteintes de ce mal. Ces derniers jours, deux entreprises publiques ont vu partir leurs directeurs généraux.

Nirvan Veerasamy a rendu les commandes d?Air Mauritius à la veille de la tenue de l?assemblée générale annuelle de l?entreprise. Pratiquement au même moment, Ravin Dajee donnait au CEB un préavis de sa démission du poste de chief executive officer. Lance Wickman, chief executive officer (CEO) d?Enterprise Mauritius, s?est incliné devant le flamboyant Amédée Darga. Ces départs ne sont pas sans en rappeler d?autres. Celui de Philip Cash, par exemple, qui, l?année dernière, a laissé la direction d?Airports of Mauritius Ltd au tandem Dan Maraye et Vijay Poonoosamy.

Le phénomène n?est pas exclusif au gouvernement actuel. On se souviendra de la faillite des tandems Harry Tirvengadum ? Vijay Poonoosamy et subséquemment, Arjoon Suddhoo ? Vinod Chidambaram à la direction d?Air Mauritius. La compagnie aérienne est de loin celle qui se retrouve le plus souvent entre les mains de duos incompatibles.

<B>Sous le couvert de l?anonymat</B>

Pourquoi en est-on là ? Nous avons posé la question à ceux qui sont directement concernés, ou qui l?ont été dans le passé. Ils se sont prêtés à notre jeu d?analyse et d?autocritique. Cependant, tous ont insisté pour le couvert de l?anonymat. Dans certains cas, cela se comprend. Ceux concernés sont toujours en fonction ou traitent avec les organisations qu?ils dirigeaient hier. D?autres encore tiennent à préserver leur image auprès du pouvoir et n?ont pas forcément le courage de leurs opinions.

Un constat s?impose. Les entreprises publiques sont généralement dotées de toutes les structures liées à la bonne gouvernance. Mais si celles-ci échouent quand même à l?autel de l?incompétence et de l?ego des hommes, c?est souvent parce que la qualité de ceux choisis pour animer ces structures laisse à désirer.

«Il y va également de leurs compétences. Souvent, le président du conseil d?administration n?a pas le niveau académique requis pour sa fonction et encore mois la culture d?entreprise nécessaire», relève un ancien directeur général qui a déjà tiré sa révérence. Son expérience du secteur public est telle qu?il ne veut plus y retourner. «Plus jamais !»

Pour corser l?addition, ceux choisis par les politiciens pour présider les entreprises publiques nourrissent souvent de fortes ambitions personnelles. Celle, notamment, de devenir calife à la place du calife, se plaint-on. «Dès lors, il devient difficile pour le président de toujours faire primer l?intérêt de l?entreprise car votre capacité de bien faire votre travail dépend alors de votre rapport de force politique», renchérit un ex-CEO qui travaille désormais à son propre compte.

Les exemples d?ingérence née d?une méconnaissance du rôle d?un président ou d?une ambition démesurée sont légion. Exemple : Un directeur général s?absente de son bureau pour assister à une réunion de travail avec de hauts officiels du gouvernement. Au beau milieu de la session, il reçoit un SMS de sa secrétaire lui disant que le président exige de savoir qui il rencontre et pourquoi? Or, le CEO n?est pas l?employé, ni le subordonné du président?

Patrick Assirvaden, président du CEB, serait l?exemple type du président qui maîtrise mal son rôle. «Il est au bureau tous les jours et y reste jusqu?à l?heure de la fermeture. Il se mêle de tout, du recrutement d?un planton à la coupure d?électricité chez un abonné qui est mauvais payeur», soutiennent certains. Cette présence assidue du président entamerait l?autorité du directeur général. Dans une de ses déclarations de presse, ce dernier balayait les accusations d?un revers de main, soutenant que le CEB avait besoin d?un président «fort» et «ferme».

Un président de conseil d?administration toujours en poste avoue qu?il y a du vrai dans les reproches faites à ses homologues. Il estime néanmoins que certaines nuances sont nécessaires. «Les nominés à la tête des entreprises où l?état est actionnaire majoritaire sont nécessairement des sympathisants politiques. Cela n?a rien de particulier à Maurice. Tous les pays du monde en font autant. Mais certainement, le président doit évoluer dans les limites qui lui sont imposées par la loi et les règles de la bonne gouvernance».

Mais quelles sont donc ces limites ? L?Organisation pour la Coopération et le Développement économique (OCDE) préconise des lignes directrices pour le gouvernement d?entreprises d?état qui sont largement acceptées et soutenues par des organisations internationales telle la Banque mondiale (voir encadré).

Elle conseille à ces entreprises de fonctionner selon les mêmes principes de gouvernance que ceux suivis dans le secteur privé.

<B> «Conforme aux principes de bonne gouvernance» </B>

Le conseil d?administration et son président ont avant tout le devoir d?assurer que l?entreprise est gérée de manière transparente, professionnelle et efficiente. Pour ce faire, il peut créer des instances de contrôle administratif : audit, gestion des risques, recrutement et promotion? Le conseil d?administration est redevable envers les actionnaires, dans le cas présent, l?état. Devant la Commission anti-corruption, le membre du conseil d?administration d?une entreprise d?état, dont le président, est un public officer. Ainsi, dans une situation donnée, il peut être inculpé de trafic d?influence alors que son homologue du privé ne sera pas inquiété.

«On nous accuse de parler avec les employés, les membres du public? Mais n?est-ce pas notre rôle d?être l?interface entre eux et l?administration ? Bien sûr, la manière dont le président donne suite à ce qu?il entend, déterminera s?il s?ingère dans l?administration ou non, argue un président en poste. Le président a un devoir de détachement par rapport à l?entreprise.»

Les syndicats d?employés d?Air Mauritius louent ce rôle positif du président du conseil d?administration dans une lettre conjointe envoyée au Premier ministre, Navin Ramgoolam, dans le cadre des récentes turbulences qui ont secoué cette entreprise. «Nous avons des raisons de croire que le conseil d?administration et le président devraient jouer un rôle plus actif en tant que chien de garde et garants des intérêts de l?entreprise. Ils ont un apport positif et conforme aux principes de bonne gouvernance et à ses devoirs fiduciaires», disent-ils.

Une entreprise, qu?elle soit privée ou publique, ne peut prospérer que si ses cadres administratifs et ses directeurs regardent dans la même direction. Or souvent, ces deux groupes travaillent l?un contre l?autre. La situation met en évidence l?extrême rigueur à exercer dans le choix des hommes qui sont appelés à diriger les entreprises. Des hommes suffisamment mûrs et professionnels pour régler leurs conflits à l?intérieur du conseil d?administration au lieu d?en faire une opportunité d?étalage de pouvoir. Car le niveau et la qualité de compétences requises pour gérer les entreprises d?état jouent un rôle capital dans l?efficience générale de l?économie, et ceux qui les détiennent, ne courent pas les rues. Il faudrait tout faire pour les attirer et les retenir.

<B>Lignes directrices de l?OCDE sur le gouvernement d?entreprises où l?état est actionnaire</B>

L?état doit se comporter en actionnaire éclairé et actif. Il doit définir et rendre public une stratégie d?actionnariat claire et cohérente afin de pouvoir garantir une administration responsable, professionnelle, transparente et efficace. L?état doit laisser aux entreprises publiques une complète autonomie tout en exerçant ses droits d?actionnaire et en en assumer les responsabilités. Il doit s?assurer que l?entreprise rend compte, notamment, au Parlement. Il doit veiller, entre autres, à ce que la politique de rémunération de l?entreprise lui permette d?attirer et retenir des professionnels qualifiés. Il doit, enfin, obliger l?entreprise publique à rendre compte des relations qu?elle entretient avec les parties externes.

Le conseil d?administration doit avoir les pouvoirs, les compétences et l?objectivité nécessaires pour assurer sa fonction de pilotage stratégique et de surveillance de la direction. Il doit agir en toute intégrité et ce, en conformité avec la politique définie par le gouvernement. Il doit avoir le pouvoir de nommer et de révoquer le directeur général. Son mandat doit être clair et il doit assumer, en dernier ressort, la responsabilité des résultats de l?entreprise. Il doit être soumis à l?obligation de rendre compte aux propriétaires de l?entreprise.

Les conseils d?administration doivent être composés de manière à pouvoir exercer leur jugement en toute objectivité et indépendance. La bonne pratique veut que le président n?appartienne pas à la direction générale. Si nécessaire, cette instance doit mettre en place des comités spécialisés destinés à aider l?ensemble du conseil à assumer ses fonctions, en particulier en matière de vérification des comptes, de gestion des risques et de rémunération. Elle doit procéder à une évaluation annuelle de ses performances.

Les entreprises publiques doivent observer des normes de transparence rigoureuses. Elles doivent être soumises aux mêmes exigences de comptabilité et de vérification des comptes que les sociétés cotées. L?existence de procédures spécifiques de contrôle par l?état ne remplace pas le recours à des auditeurs externes indépendants. Elles doivent publier des informations significatives sur tout et en particulier sur les questions qui concernent l?état actionnaire et le grand public.

L?état et les entreprises publiques doivent reconnaître les droits de tous les actionnaires et veiller à ce qu?ils bénéficient d?un traitement équitable et d?un accès équivalent aux informations sur l?entreprise. Les entreprises publiques doivent assurer à tous les actionnaires une très grande transparence. à cette fin, elles doivent élaborer une stratégie active de communication et de consultation. La participation des actionnaires minoritaires aux assemblées générales doit être facilitée pour leur permettre d?être associés aux décisions fondamentales de la société.

Le cadre juridique et réglementaire dans lequel opèrent les entreprises publiques doit garantir des règles du jeu équitables sur les marchés où elles sont en concurrence avec des opérateurs privés, afin d?éviter les distorsions du marché. Ce principe d?équité doit s?appliquer particulièrement à l?accès au financement et au respect des lois industrielles et commerciales. Les obligations et responsabilités de l?entreprise en matière de services au public au-delà des normes généralement prescrites, doivent être clairement signalées et les coûts correspondants doivent être couverts de façon transparente. Les parties prenantes, y compris les concurrents, doivent pouvoir bénéficier de mécanismes de recours efficaces et équitables s?ils estiment que leurs droits n?ont pas été respectés.

<B>Enterprise Mauritius : le contrat de Lance Wickman prend fin en décembre</B>

Enterprise Mauritius (EM) a décidé de mettre fin, en décembre, au contrat le liant à son chief operating officer, Lance Wickman. Les services de ce dernier ont été retenus en mars 2005 pour un contrat d?un an. Le paiement de ses salaires est assuré en partie par le Commonwealth Secretariat (CS) à hauteur de Rs 300 000. L?autre partie, soit environ Rs 140 000, est financée par EM à travers le budget mis à la disposition de cette institution par le gouvernement.à l?expiration du contrat de Lance Wickman, en mars 2006, EM a fait une demande auprès du CS pour qu?il soit étendu. La demande a été soutenue par les ministères de l?Industrie et des Finances. Le CS a donné son accord pour l?extension du contrat pour une période de trois mois seulement. Ce qui implique qu?à partir de juin 2006, EM a eu à trouver environ Rs 440 000 par mois pour payer les salaires de Lance Wickman. Mais avec la décision gouvernementale de serrer les dépenses de façon générale, le budget d?EM ne lui permet pas de continuer à les lui verser.

Alors qu?il se trouvait en mission à Londres récemment, Rajesh Jeetah, ministre de l?Industrie et du Commerce, a entrepris des démarches auprès du CS pour le convaincre d?étendre le contrat de Lance Wickman au-delà de juin 2006. Mais ces démarches n?ont pas abouti. Lance Wickman sera toutefois, jusqu?à décembre, au service d?EM, qui lui versera donc ses salaires jusque-là.

La question du remplacement de Lance Wickman a été soulevée au board d?EM depuis juin, dès que cette institution a obtenu conformation que le CS n?allait pas continuer à financer ses salaires. «Nous allons suivre les procédures établies pour remplacer Lance Wickman», dit Amédée Darga, président d?EM.

Dans les échanges de correspondances, Lance Wickman a évoqué des points de vue divergents relevant de certains aspects de l?administration de cette institution avec Amédée Darga, président d?EM. Dans les milieux d?EM, l?on ne pense toutefois pas que ces divergences aient été à la base de son départ.

Questions à?Lance Wickman

«Chief Operating Officer», Enterprise Mauritius.

● <B> Quelle est l?origine du conflit qui oppose le président du conseil d?administration au directeur général ? </B>

Allons aborder la question de cette manière. Le président et le directeur général d?une entreprise sont semblables au cuisinier et au plongeur dans une cuisine. Si le cuistot se met à faire la vaisselle et quelques plats s?en retrouvent cassés, qui sera à blâmer ? Le cuisinier ou le plongeur ? Au sein d?une entreprise, tout comme à la cuisine, si chacun s?en tient à son domaine de compétence, il n?y aura pas de conflit, ni de casse.

● <B>Certains parlent d?un retour en arrière et de consolider ces deux postes en un seul, celui du président-directeur général. Pourquoi serait-ce une erreur ? </B>

Simplement parce qu?il importe d?éviter de conférer le pouvoir absolu à une seule personne. La séparation des rôles permet aussi de déjouer les agendas personnels et d?assurer que les décisions soient prises de manière objective et à la base de principes solides. Cependant, il conviendra de définir clairement le rôle et les responsabilités de chacun. Sinon, le chaos s?ensuivra.

● <B>Même quand les préceptes de la bonne gouvernance sont suivisà la lettre ? </B>

Ces principes nous viennent du secteur privé où l?accent est mis sur la responsabilité, la transparence, la publication des comptes et la séparation du rôle du directeur général de celui du président de conseil d?administration. Leur application dans le secteur public vise à réduire les risques de coercition et de corruption. Elle permet également d?assurer que les entreprises publiques et le service civil restent exempts d?ingérences politiques. Le public tout comme l?actionnaire du secteur privé a le droit d?exiger la transparence, la performance et la responsabilité?

● <B>La faute est-elle toujours celle du président ? </B>

La pire des situations se développe quand un président se met à agir comme un président exécutif. Cela floue le mécanisme de contrôle et affaiblit l?administration. Le résultat est une contre-performance de l?entreprise. C?est la responsabilité du conseil d?administration de s?assurer que le rôle de chaque acteur est clairement défini. Le président et le CEO doivent ensemble identifier les zones de chevauchement et les régler promptement. Après tout, c?est leur responsabilité de veiller à ce que les intérêts des actionnaires et du contribuable sont préservés.

● <B>Quelle est l?expérience de la Nouvelle-Zélande dans ce domaine ? </B>

La Nouvelle-Zélande a réussi de grandes réformes au cours des dernières années. La priorité a toujours été accordée au recrutement sur la base du mérite et non sur les nominations politiques. Les équipes de gestion et d?opération sont recrutées et gérées dans la transparence.