Jean-Michel Pitot : «Nous voulons accentuer nos efforts sur le marché indien»

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Jean-Michel Pitot, CEO du groupe Attitude.

  Jean-Michel Pitot, CEO du groupe Attitude.  

À travers son initiative «Live like a local», le groupe «Attitude» invite des tour opérateurs d’environ 16 pays à découvrir l’offre mauricienne, cela en pleine reprise du secteur. Si les réservations de l’Europe affichent un taux satisfaisant pour début 2023, les opérateurs sont prudents compte tenu de la crise financière européenne. Au niveau du groupe «Attitude», plus d’effort est mis sur le marché indien face à la baisse de valeur de l’euro et de la livre sterling, entre autres facteurs.

Parlez-nous de votre initiative, «live like a local» et de vos attentes.

Attitude organise à nouveau un voyage sur-mesure où 48 tour-opérateurs de 16 pays sont invités à découvrir toutes les nouveautés des hôtels Attitude et leurs éco-engagements. Ils iront à la rencontre d’artisans et de créateurs mauriciens labellisés Made in Moris et vivront également des expériences authentiques autour de la musique, la culture et la gastronomie de l’île. Nous avons invité des Head of Tour operators, les décideurs. C’est la cinquième édition de cette initiative et c’est un événement important pour nous chaque année. Ils repartiront avec une bonne compréhension des atouts de Maurice, l’offre mauricienne et son authenticité. On les amène à découvrir des facettes de Maurice qu’ils n’ont peut-être jamais vues auparavant pour qu’ils aient le cœur charmé par notre destination. Les hôtels Attitude ont lancé en 2020 le mouvement Positive Impact avec une série d’engagements pour un tourisme responsable et inclusif et nos partenaires en font l’expérience.

Les opérateurs qui seront dans l’île sont pour la plupart européens. Compte tenu des perspectives économiques en Europe, quel positionnement de l’offre adopter ?

Maurice reste une destination attractive pour les Européens et les trois marchés principaux comprennent le Royaume-Uni, la France et l’Allemagne. Évidemment, Maurice doit diversifier ses marchés émetteurs, mais factuellement aujourd’hui le marché indien a du mal à décoller, l’Afrique du Sud a décollé et amène du volume.

Par rapport à la problématique économique, c’est une question complexe. Nous assistons à une reprise du tourisme qui est plus forte que ce à quoi nous nous attendions. Le nombre de réservations augmente chaque semaine et il s’agit de réservations pour janvier, février et jusqu’aux mois de juin et juillet. Donc, on constate le succès de la reprise. Pour ce qui est de la crise en Europe, on sait que le problème est là, mais nous n’avons pour le moment pas de visibilité sur comment, quand et où en premier la crise frappera-telle. Quand on commencera à voir les effets sur le nombre de réservations en provenance d’Europe, c’est clair que la cause sera la crise économique. Comment réagir à cela à présent ? Je ne pense pas que la solution soit de casser les prix mais chaque opérateur sera maître de son destin à ce niveau.

«On les amène à découvrir des facettes de Maurice qu’ils n’ont peut-être jamais vues auparavant pour qu’ils aient le cœur charmé par notre destination.»

Avoir plus de touristes ou de nuitées, n’implique pas forcément plus de revenus vis-à-vis de vos dépenses. Quel est votre constat ?

En effet, les dépenses augmentent aussi, incluant la compensation salariale. Il y a le coût de la vie qui a augmenté et nous comprenons que le budget de nos family members (employés) a été affecté. Nous alignons donc les salaires de ces pères et mères de famille. Il y a aussi la volatilité du coût de l’énergie qui a un impact sur tous les coûts du Food & Beverage. À titre d’exemple, si un client nous coûtait Rs 100, il nous coûte aujourd’hui Rs 125. Cette augmentation de 25 % de nos coûts par client, représente une augmentation conséquente. De notre côté, nous n’avons pas augmenté nos tarifs pour la période 2022-2023, car nous avions misé sur le taux de change. Mais l’euro est tombé et cela affecte nos marges, et je ne parle pas de profits et de dividendes ici.

Pour le moment, le tourisme nous rapporte plus de devises en euro et en livre sterling et moins de dollar. Quelle stratégie de diversification des marchés serait selon vous pertinent ?

Il est vrai que nous recevons plus de livres sterling, par exemple, et nous avons souffert ces derniers mois avec la chute de la valeur de la livre, mais le marché réagit à cela. À titre d’exemple, les marchés en dollars, dont les Maldives ont, au cours de ces derniers mois, perdu des réservations. Dans notre cas, nos partenaires anglais nous ont prévenus que nous aurons plus de réservations et c’est clair que nous aurions préféré avoir une livre plus forte mais cela est hors de notre contrôle. Dans le cadre de notre initiative Live like a local, tous les marchés avec qui nous travaillons sont là, incluant l’Inde, la Slovénie, le Danemark, l’Afrique du Sud, etc. C’est vrai que nous pêchons dans le même bassin depuis 30 ans. On souhaite diversifier sur l’Inde qui représente un énorme potentiel. Au niveau du groupe Attitude, nous avons pu faire une belle percée sur l’Inde et on pense que c’est une clientèle extrêmement intéressante, on souhaite accentuer davantage nos efforts sur le marché indien. La Chine aussi est un marché important mais pour le moment, c’est compliqué.

Considérant l’érosion des talents dans l’industrie, comment votre académie peut-elle renverser la vapeur ?

La partie RH est définitivement en difficulté après le Covid-19. Les attentes des employés ont changé avec des demandes pour les horaires différents et des salaires différents. Il faut savoir que sur un an un hôtel peut perdre 50 % de son staff et la rotation des employés a un coût, de même que le recrutement de nouveaux employés. Nous avons mis en place notre académie afin que les jeunes et nos staffs puissent peaufiner leurs talents et apprendre de nouvelles choses. L’idée est aussi de voir comment réduire ce taux de désistement. En général, suivant un recrutement, si l’employé décide de partir, c’est au courant des premiers trois mois, donc à travers l’académie on voit comment les former et les motiver.

Pour les employés existants, à travers les nouvelles formations, il y a la possibilité d’une révision salariale. Mais notre stratégie de rétention n’est pas que salariale, mais aussi de redonner l’envie aux Mauriciens de travailler dans notre industrie. Dans notre secteur, le contact humain est extrêmement riche à tous les points de vue; j’en ai bénéficié et j’aimerais transmettre cela à nos jeunes.

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