Bonne gouvernance: la nouvelle règle du jeu

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Il fut un temps où la bonne gouvernance n’était qu’un vœu pieux. Certes, les entreprises étaient conscientes qu’elles devaient adopter les meilleures pratiques à tous les étages au niveau de leur organisation, mais l’on était loin de se douter que ce facteur pour le moins intangible deviendrait la nouvelle règle du jeu dans un futur pas si lointain.

Lorsque le Code de bonne gouvernance entre en vigueur en octobre 2003, c’est une avancée majeure pour le pays. Pour la première fois, les acteurs de la vie publique et privée pouvaient s’inspirer de cette Bible qui donnait une ligne directrice par rapport aux devoirs des directeurs, à la composition du Board, au rôle des comités de direction, à la problématique de gestion des risques, à la nécessité de maintenir une bonne communication avec les actionnaires, entre autres.

Le Code établissait des normes de conduite pour les conseils d’administration et les administrateurs des sociétés cotées en Bourse, des banques, des institutions financières, des grandes entreprises et des corps parapublics. Au moment de son adoption, Maurice avait déjà pris une bonne décennie de retard sur l’Afrique du Sud qui, au sortir de l’apartheid, était engagée dans une campagne pour éduquer les hommes d’affaires sur les préceptes à suivre pour tirer pleinement avantage de l’économie des marchés. C’est ainsi qu’on se tourna vers Mervyn King, un ancien juge de la Cour suprême sud-africaine, qui sera l’initiateur du King Report on Corporate Governance en 1994. Un rapport qui sera sujet à quatre révisions, dont la dernière (King IV) date de 2016. C’est du reste ce même Mervyn King qui agira comme consultant pour l’élaboration de la version mauricienne du Code de bonne gouvernance.

Quand on parle de l’application des principes de bonne gouvernance, cela a toujours été une démarche volontaire. Car le Code n’a pas force de loi. Ainsi, de 2003 à 2016, les entreprises sujettes au Code devaient, dans l’éventualité où elles ne s’y conformeraient pas, en donner les raisons. C’était en quelque sorte une coquille vide ou presque.

Avec le nouveau Code de 2016, pour lequel on a bénéficié de l’expertise technique du Dr Chris Pierce, il n’était plus possible de jouer à l’autruche. Le principe de «Comply or explain» était remplacé par celui de «Apply and explain». Autrement dit, les entreprises devaient désormais détailler le processus de mise en œuvre de chacun des principes, puis expliquer comment leur pratique reflète l’esprit de principe de gouvernance.

Bien que le Code garde son caractère non législatif, il prenait tout son sens dans la vie des entreprises avec les sociétés cotées contraintes de revoir leur fonctionnement et la façon dont elles préparent leurs rapports financiers.

Jusqu’en 2020, il y a eu des avancées notables dans la volonté du secteur privé à se conformer aux meilleures pratiques, mais dans ce cheminement, se rendait-on pour autant compte que la bonne gouvernance est bien plus qu’une notion et qu’elle deviendrait le baromètre par excellence pour jauger les forces et les faiblesses d’une organisation, voire, à plus grande échelle, de l’attractivité de Maurice comme une destination pour faire des affaires ?

La pandémie a, sans doute, accéléré le processus. À l’échelle des entreprises, la bonne gouvernance est soudainement apparue comme une condition nécessaire pour optimiser la performance organisationnelle et financière. Quand une entreprise est gérée selon les meilleures pratiques, que les membres du conseil d’administration sont nommés sur la base de leur expérience et de leurs compétences, que la diversité des genres est respectée, que les décisions sont divulguées et que la vision d’en haut est distillée dans toutes les strates de l’organisation, alors elle se donne les moyens de réussir, de relever les challenges et de partir à la conquête de ce nouveau monde où les marchés se reconstruisent.

Ayant connu l’expérience de la crise, la plupart des entreprises ont compris que sans une gestion saine de leur trésorerie, une politique de gestion des risques, un système de contrôle interne efficace et une stratégie de désendettement, elles se placent dans une situation de vulnérabilité et quand la tempête viendra, elles seront balayées tel un fétu de paille.

Le premier exercice d’évaluation réalisé par le Comité national sur la bonne gouvernance en utilisant la Corporate Governance Scorecard – un outil qui vient complémenter et renforcer le Code de bonne gouvernance – est édifiant à plus d’un titre. Cet exercice conduit par le cabinet PwC, qui a procédé à l’évaluation de 21 entreprises cotées en Bourse en se basant sur 66 Key performance indicators, montre une image mitigée, avec une différence significative entre les entreprises les plus performantes et les plus faibles. Les scores obtenus par les 21 entreprises vont de 24 % à 81 %, avec un score moyen de 54 %. Si neuf entités ont obtenu un score supérieur à 60 %, huit n’ont pas dépassé 50 %.

Principal motif d’encouragement : la bonne performance au critère majeur qu’est l’efficacité du conseil d’administration, avec les entreprises ayant un score moyen de 61 %. Les entreprises obtiennent un score relativement élevé pour la divulgation de la composition, de la force et de l’expérience de leur conseil d’administration et de leurs sous-comités.

Sous le critère de la surveillance et l’efficacité de l’audit, la performance est relativement moyenne avec un score de 51 %. Selon le rapport, il y a malheureusement toujours des entreprises qui fournissent des informations minimales sur leur gestion des risques et leur audit interne et externe.

Et finalement, sous le critère portant sur les relations avec les actionnaires, les parties prenantes, la durabilité et l’inclusion, le score moyen baisse encore d’encore un cran, à 49 %. À ce sujet, le rapport note que les entreprises se trouvent à différents stades de leur parcours de durabilité et d’inclusion, ce qui se reflète dans les résultats. De plus, l’étude révèle que nombre d’entreprises divulguent très peu d’informations ou restent tout bonnement cantonnées à leur politique de responsabilité sociale, alors que les notions de durabilité et d’inclusion exigent davantage d’engagement.

Dans ce débat sur la bonne gouvernance, il est essentiel de dresser un parallèle avec la question de conformité aux normes internationales et réglementations sur le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme. Si aujourd’hui, nous sommes pleinement conformes aux 40 recommandations du Groupe d’action financière (GAFI), c’est parce qu’après un long épisode de laisser-aller qui nous a valu d’être placés sur la liste noire de l’Union européenne, nous avons pu nous ressaisir et initier un ensemble de réformes à notre cadre juridique et réglementaire. C’est grâce à notre conformité aux meilleures pratiques qu’on peut voir l’avenir plus sereinement dans le secteur du global business. Et que le centre financier international de Maurice peut, à nouveau, se positionner comme une porte d’entrée pour les investissements directs étrangers à destination de l’Afrique. Dans le même temps, notre engagement à adopter les meilleures pratiques dans le monde de la haute finance est le signe de notre engagement à intensifier la lutte contre la corruption sous toutes ses formes. Il est temps de refermer cette page sombre où le secteur financier était associé à des transactions suspectes.

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